1. 
   Должны ли заинтересованные в инновациях менеджеры рассматривать быстрорастущую интернет-компанию как модель или как аномалию?
   
2. 
   Можно ли поживиться опытом Google в подходе к сложным процессам бизнес-инноваций?
   
3. 
   Насколько успешен академический подход в создании процветающего продукта или услуги?
   
4. 
   Назовите три инновации Google?
   
5. 
   Как вы оцениваете дальнейшее развитие Интернет-компании Google?
   

B этом десятилетии самой поразительной бизнес-историей стал подъем Google из пепла дот-комов. Компании нет еще и 10 лет – она была основана выпускниками Стенфордского университета Ларри Пейджем и Сергеем Брином 7 сентября 1998 года, но уже стала могущественной силой, которой восхищаются и которую боятся. Рост компании поистине ошеломляющий: прибыль взлетела от менее 500 миллионов долларов в 2002 году до более чем $10,5 млрд в 2006 году. И, несмотря на агрессивную кадровую политику, активные поглощения и мультимиллиардные инвестиции в создание дата-центра, Google стабильно остается прибыльным: доходы первой половины 2007 года составили $2 млрд при объеме продаж $7,5 млрд. С тех пор, как в августе 2004 года компания разместила акции на бирже, ее стоимость увеличилась в пять раз.

Компания, которая в короткий срок достигает значительного успеха, естественно, становится объектом желания для высокооплачиваемых менеджеров, да и для широкой публики. Более того – ее пропагандируют как новую формулу успеха в бизнесе. Репортеры и эксперты прочесывают вдоль и поперек ее историю и методы ведения бизнеса в поисках общих закономерностей, которые смогут перенять другие компании. За последние два года деятельность «фабрики идей», как ее именовал журнал Business Week, была буквально пережевана во всех основных деловых журналах. Профессора бизнес-школ опубликовали исследования, освещающие организацию и управление развитием продукта. В своей новой книге «Будущее менеджмента» профессор Лондонской бизнес-школы Гери Хемел называет Google «современным пионером менеджмента», которому «есть чему поучить нас в деле строительства компании, которая действительно соответствует 21 веку».

Естественно, довольно сложно не поддаться этому головокружительному успеху и громкой рекламе. Менеджеры, которым так хотелось бы стать частью Google! У вас есть по крайней мере две причины подумать дважды, прежде чем окунуться в омут «гугломании». Первая: несмотря на успешность, Google все же молодая компания, и ей еще надо пройти тест на выживаемость в неблагоприятных условиях. Ведь мы даже не знаем, стал ли ключом к ее успеху подход к управлению или, например, подход к инновациям – или это все-таки заслуга самого продукта, самой технологии – а между этими вещами чудовищная разница. Вторая: мы не знаем, насколько модель Google применима к другим бизнесам. Google, естественно, компания иной категории, но настолько ли она уникальна, чтобы быть аномальной? Является ли компания примером или причудой?

Наверное, пока еще слишком рано отвечать на этот вопрос однозначно. Но если внимательнее приглядеться к модели компании и ее программе инноваций, то можно открыть важный ключ к разгадке. И, возможно, мы даже сможем взглянуть изнутри, как наши инновационные бизнес-идеи принимают реальные очертания.

Дополнительное преимущество

«Некоторые говорят, Google – это Бог, – заметил однажды Сергей Брин, – Другие считают его Сатаной». Google можно назвать хоть Манихеем*, но от компании так и веет неопределенностью. Несмотря на все внимание медиа, Google остается загадкой. Люди даже не могут прийти к единому мнению о том, к какой отрасли компанию отнести. Множество бизнесов рассматривают Google как явного или потенциального конкурента: разработчики ПО, рекламные агентства, телефонные компании, газеты, телевидение, книгоиздатели, киностудии, компании по обслуживанию кредитных карт и интернет-фирмы всех мастей.

Абсолютная широта влияния и активности Google легко объясняется очевидным фактом: это действительно совершенно новый вид бизнеса, который превосходит и переопределяет все традиционные категории. Однако если резюмировать бизнес-модель Google, то компания окажется не столь уж таинственной, как казалось. Google делает деньги вполне непосредственным образом: компания выступает посредником при продаже объявлений через электронные медиа. Более чем 99% продаж поступают от выплат рекламодателей за использование сети при размещении сообщений в интернете.

Многогранная внешняя сторона Google не отражает суть его бизнеса. По большему счету, она сложилась от большого числа взаимодополняющих по отношению к основному делу компании товаров. Проще говоря, сопутствующие товары, – это товары или услуги, которые хорошо продаются вместе: хот-доги и горчица, дома и ипотеки. Для Google буквально все, что происходит в интернете, становится сопутствующим товаром к основному бизнесу. Чем больше появляется вещей, которые люди и компании делают в режиме он-лайн, тем больше объявлений они увидят и тем больше денег на этом сделает Google. Вдобавок, с увеличением интернет-активности Google собирает данные о нуждах покупателей, об их поведении и может размещать объявления более нацеленные на покупателя, усиливая тем самым свою конкурентоспособность, а в дальнейшем и прибыль. И чем больше товаров и услуг распространяется через компьютер – развлечения, новости, ПО, финансовые операции, – тем шире становится ряд сопутствующих товаров во все большем количестве отраслей.

Поскольку продажи сопутствующих товаров растут в тандеме с продажами основных, в стратегии компании очевидна заинтересованность в снижении цены товаров и в расширении доступности сопутствующих товаров по отношению к основному продукту. Без преувеличения можно сказать, что компания стремится продать все сопутствующие товары. Если хот-доги можно будет получить даром, продажи горчицы возрастут с невероятной скоростью. Так что порыв снизить стоимость сопутствующего товара вполне объясним и как нельзя лучше раскрывает стратегию Google. Что бы компания ни делала, чем бы ни занималась, включая создание дата-центров, покупку оптоволокна, раскрутку бесплатного доступа к Wi-Fi, борьбу против ограничений на скачивание файлов, поддержку ПО с открытым кодом – все это направлено на снижение стоимости и расширение границ пользования Интернетом. Google хочет сделать информацию бесплатной, именно поэтому он вселяет опасения столь разным компаниям.

Есть еще одна уловка. Поскольку предельная себестоимость производства и поставки каждой новой единицы исключительно цифровой информации стремится к нулю, Google не просто хочет отдавать информацию за бесценок. Он уже обладает экономической свободой делать это. Именно эти два фактора – широкий разброс сопутствующих товаров и способность компании снижать цены этих товаров почти до нуля – выделяют Google из ряда других компаний. Google сталкивается с гораздо меньшим риском в ходе развития товаров, нежели обычный бизнес. Компания с завидным постоянством выводит на рынок наполовину незавершенные товары и услуги, типа «online betas» (показатель чувствительности акций), потому что она знает: даже если предложение не сможет занять большую долю рынка, Google получит отчеты о его состоянии и реакции, повышая прибыль от размещения рекламы и собирая ценную информацию о поведении покупателей. Для большинства компаний неудачный запуск нового продукта очень ощутим по стоимости. Для Google цена провала ничтожна.

Это делает Google потенциально опасным примером для подражания. Ваша компания может обнаружить, что также прямо или косвенно конкурирует с Google. Но если вы получаете прибыль просто от продажи рекламы, связанной с цифровыми товарами, пример Google не приведет вас к прорывным идеям, к инновациям на стратегическом уровне. Бизнес Google – просто другой. Слепо копируя его принципы, вы можете запросто разориться.

Три принципа гуглотактики

Большая часть успеха Google и его прибыли может быть сведена к трем инновациям. Первая: блестяще организованный внутренний процесс информационного обмена. Вторая: копирование как творческий процесс. Третья: прорыв в проектировании компьютерных систем. Фундаментальная идея компании озарила Пейджа и Брина в начале 1996 года – когда они поняли, что существующие поисковые машины ущербны. Ранжируя результаты поиска по ключевому слову, традиционные поисковые машины обращали внимание в основном на содержание страницы – учитывая, например, сколько раз слово упоминается на странице. Основатели Google поняли, что релевантность страницы будет оценена более точно, если при оценке будет учтено количество и качество других страниц, на которые даются ссылки. Они догадались, что ссылки – это Web-версия голосования: поставь ее наверх, и ты получишь ясную картину важности и ценности сайта.

Превосходные результаты Google быстро привлекли внимание Web-серферов, и он стремительно занял лидирующие позиции среди поисковиков. Но предоставление бесплатных поисковых результатов само по себе – не часть бизнес-модели. И этот факт приводит нас ко второму переломному открытию: развитию продажи рекламы, связанной с поисковыми запросами, по принципу аукционов. Google собирался предлагать рекламодателям закупить на корню все поисковые слова. Зато он отбил концепцию у другого поисковика, GoTo – и усовершенствовал ее. В то время как GoTo ранжировал поисковые объявления в соответствии с размером предложенной рекламодателем цены, Google предложил второй критерий – вероятность, что люди будут действительно кликать на объявление. Это новшество сделало объявления в Google более релевантными, значительно увеличило количество просмотров и вкупе с превосходными поисковыми результатами Google превратило продажу контекстной рекламы в золотую жилу.

Третья гениальная инновация Google – возможно, решающая для будущего успеха компании – заключается в разработке параллельно функционирующих компьютерных систем. Располагаясь в сети дата-центров по всему миру и объединяя сотни тысяч компьютеров, система способна работать с поисковыми запросами и другими транзакциями на беспрецедентной скорости. Поскольку люди требуют от программы, которую они используют он-лайн, мгновенного отклика на запрос, система Google дала компании большое преимущество перед такими соперниками, как Microsoft и Yahoo. Дальнейшее развитие борьбы с этими конкурентами будет зависеть как от мощности и эффективности техники, так и от привлекательности предлагаемых ими услуг.

Система инноваций компании строится по принципам академического научного сообщества. Компания функционирует по тому же принципу, что и научный департамент в большом исследовательском университете. Она нанимает наиумнейших людей, которых может найти, позволяет им следовать своим интересам в рамках небольших команд и отслеживает уровень прогресса и результаты их работы с научной точностью. В действительности Брин и Пейдж попытались восстановить в стенах коммерческой организации атмосферу научно-исследовательского заведения.

Но насколько успешен академический подход в создании процветающего продукта или услуги? Как показывают результаты, особо успешным его не назовешь: Google ввел дюжины новых услуг, но ни одной из них не удалось занять доминирующую позицию на рынке. Исключения – единичны: в частности, Google Maps. Даже самый обсуждаемый почтовый сервис компании, Gmail, сильно отстает по количеству пользователей от лидеров отрасли: Yahoo и Hotmail. А некоторые из самых раскрученных новых сервисов, типа «Google – Ответы» и «Google – Видео», были свернуты или прекращены вовсе.

Многие из наиболее новаторских и успешных новых сервисов Google в действительности приобрел, а не изобрел. Это, к примеру, чрезвычайно популярный сервис для выкладывания видео YouTube, блог-сервис Blogger, «виртуальный глобус» Google Earth, он-лайн редактор Writely (переименованный в Google Docs), поисковик по Википедии JotSpot, генератор новостных лент Feedburner, интернет-телефония GrandCentral. Когда дело доходит до инноваций, Google выглядит скорее как сборщик урожая, нежели как сеятель, он скорее развивает успех, нежели создает предпосылки для него. Это естественная и, возможно, необходимая прогрессия для быстрорастущей компании, но это показывает, что Google нельзя назвать инновационной компанией.

Когда встает вопрос о создании хитовых продуктов, Google может помешать собственная уникальная экономика. Низкая цена ошибки позволяет компании экспериментировать во многих сферах и выпускать на рынок новые сервисы на ранних стадиях их развития. Такая свобода дает множество преимуществ, но она также ведет к ослаблению самоконтроля. В отсутствие сильного экономического давления компаниям типа Google легко поддаться соблазну не предпринимать рискованных шагов и не искать оптимального соотношения цены и качества, а ведь именно это лежит в основе длительного бизнес-успеха.

По некоторым признакам, Google вскоре столкнется с этой проблемой. В течение прошлого года менеджмент начал «натягивать вожжи», вводя ограничения на культуру свободного времяпровождения в компании. В конце 2006 года исполнительный директор Шмидт объявил о «большом изменении в управлении компанией». Отныне команды инноваторов будут фокусироваться на меньшее число инициатив и сократят число развиваемых продуктов на 20%. Раздраженный Сергей Брин признает, что «заблудился в абсолютном беспределе продуктов, которые они выпускают». И когда компания объявила разочаровывающие результаты второго квартала 2007 года, Шмидт обвинил в этом раздутый штат и сообщил, что в будущем компания будет более консервативна в вопросе найма новых сотрудников. Google устояла с трудом, но, тем не менее, она растет.