Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект в бизнесе

Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект в бизнесе

В 2007-м году я прослушал курс мини-МВА школы Ротмана в Москве. Книгу Гоулмана Эмоциональное лидерство рекомендовал один из лекторов программы. О популярности идей Гоулмана говорит и тот факт, что другая его книга – Эмоциональный интеллект – включена в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена. Следует также заметить, что страничка с конспектом Эмоционального лидерства на моем сайте занимает по посещаемости довольно высокое 11 место. Легко понять, что я не мог пропустить новое издание Гоулмана. На английском языке книга вышла в 1998 г. под названием Working with Emotional Intelligence. Первое издание книги на русском языке называлось «Эмоциональный интеллект на работе». Новое название книги, по-видимому, призвано стимулировать продажи. Всё же «…в бизнесе» явно ориентировано на аудиторию менеджеров. На мой взгляд, наиболее точный перевод названия книги – «Работая с эмоциональным интеллектом».

Дэниел Голуман. Эмоциональный интеллект в бизнесе. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013. – 512 с.

дэниел гоулман. эмоциональный интеллект в бизнесе. обложка.jpg

Часть I. За пределами специальных знаний

Глава 1. Новый критерий

Правила работы все время меняются. Теперь о нас судят по новым критериям, ориентируясь не только на то, насколько хорошо и быстро мы соображаем или на уровень нашей профессиональной подготовки и эрудиции. В расчет принимается и то, в какой степени мы владеем собой и ладим с другими. Новый стандарт базируется на приоритетности личных качеств, таких как инициативность и эмпатия.¹ То есть на умении сопереживать, приспосабливаться и убеждать. Об этом предмете расплывчато рассуждают десятки лет подряд. Как только не называют его – от «характера» и «личности» до «дара обходительности» и «компетентности»… Но теперь наконец появилось более точное понимание и определение для этих человеческих талантов – эмоциональный интеллект.

Толковые в другом отношении. Люди уверяли меня, что считают эмоциональный интеллект, а не техническую эрудицию или книжные знания, главным фактором достижения исключительного мастерства. Проблемы в бизнесе возникают из-за неумения справляться с эмоциями, и в книге «Эмоциональный интеллект» я свергаю с пьедестала ограниченный постулат «эрудиция – это все». Результаты исследований всех ошеломили: оказалось, что в процессе талантливого выполнения задания коэффициент умственного развития занял второе место после эмоционального интеллекта. Классическая неврология гласит, что эмоциональная составляющая мозга усваивает знания не так, как мыслящий мозг, и развивать эмоциональные навыки надо иначе, чем интеллектуальные.

Несколько заблуждений. Эмоциональный интеллект не подразумевает «скромность и тактичность». Эмоциональный интеллект вовсе не предполагает, что можно то и дело давать волю чувствам, а попросту говоря – распоясываться. Наоборот, он означает умение управлять своими чувствами таким образом, чтобы выражать их в подходящий момент и с пользой, давая людям возможность спокойно работать вместе для достижения общих целей.

Женщины в среднем лучше осознают свои эмоции. Они выказывают больше сочувствия и весьма искусны в межличностном общении. Мужчины со своей стороны более уверены в себе и оптимистичны, они легче адаптируются к окружающей обстановке и лучше справляются со стрессом. Однако у представителей обоих полов гораздо больше сходства, чем различий. Так что в смысле безусловного эмоционального интеллекта никаких половых различий не существует.

Уровень нашего эмоционального интеллекта не задается генетически, а сам интеллект способен развиваться, причем не только в раннем детстве. Эмоциональный интеллект в значительной степени является благоприобретенным. Он постоянно продолжает совершенствоваться по мере того, как мы проживаем нашу жизнь и учимся на собственном опыте.

Эмоциональный интеллект: недостающий приоритет. Все больше и больше компаний приходят к пониманию того, что поощрение искусного владения эмоциональным интеллектом является важнейшим компонентом в управлении любой организацией.

Почему теперь это так важно? В мире постоянно происходят грандиозные перемены. В новой предельно откровенной деловой атмосфере, где важен труд каждого, человеческие реалии будут значить больше, чем когда-либо прежде. Люди испытывают страшную потребность в контактах, эмпатии и открытом общении. Раньше работнику среднего уровня достаточно было уметь без труда скрывать вспыльчивость или застенчивость. Теперь же на первый план вышли такие таланты, как умение справляться со своими эмоциями, способность улаживать конфликты, работать в составе группы и вести за собой. Эти качества стали заметны – и ценятся как никогда прежде.

Грядущий кризис: коэффициент умственного развития все выше, а коэффициент эмоционального развития все хуже. С 1918 года средний показатель умственных способностей в США возрос на 24 пункта. Причины такого явления: улучшение питания, увеличение количества детей, которым удавалось окончить школу с более продолжительным сроком обучения, появление компьютерных игр и головоломок, , уменьшение численности семьи. Однако у нынешнего подрастающего поколения возникает больше проблем с эмоциями, чем у предыдущего. Сейчас дети сильнее ощущают одиночество и подавленность, бывают более злыми и непослушными, нервозными и склонными к тревожности, более импульсивными и агрессивными.

Чего хотят работодатели? Чего ждут работодатели от потенциальных работников на стадии собеседования? Конкретная техническая квалификация в настоящее время менее важна, чем способность учиться на рабочем месте.

Глава 2. Таланты «звезд»

Макклелланд в опубликованной в 1973 году статье «Проверка компетентности, а не интеллекта» доказал, что привычная способность к обучению, школьные оценки и дипломы с отличием, в сущности, ничего не говорят о том, насколько хорошо люди будут выполнять свою работу, или о том, преуспеют ли они в жизни. Вместо этого он предложил набор особых компетенций – эмпатию, самодисциплину и инициативность. Его статья положила начало совершенно новому подходу к этим критериям, позволяющим оценивать компетенции людей с точки зрения конкретной работы, которую они выполняют. В данном случае «компетенции» рассматривались как черты личности или набор навыков, обеспечивающий более эффективное выполнение работы.

Ненастроенный программист. Макклелланд использовал метод оценки способности «считывать» эмоции. Участники эксперимента просматривали кадры видеосъемки людей. Но при этом люди обсуждали ситуации, вызывавшие острые переживания, – вроде бракоразводного процесса или профессионального спора. Электронный фильтр изменял звуковое сопровождение – и на выходе звуки представляли собой не слова, а скорее интонации и эмоциональные оттенки голосов, обнаруживающие чувства этих людей. Макклелланд установил, что «звезды» в точном распознавании эмоций добивались гораздо большего успеха, чем заурядные дипломаты. Это было обусловлено способностью «считывать» эмоциональные сообщения других людей, происхождение и образование которых существенно отличались от их собственных.

Сферы выдающегося мастерства: пределы коэффициента умственного развития. Коэффициенту умственного развития придается большое значение во всякого рода школьных и вступительных тестах на изучение способностей. Но при этом его роль в достижениях человека на работе или в обычной жизни оказывается весьма незначительной. Максимальная оценка влияния этого коэффициента на различия в профессиональных успехах составляет около 25 процентов. Выходит, что если ориентироваться только на коэффициент умственного развития, то невозможно объяснить, как минимум, 75% случаев профессионального успеха. Иными словами, он вовсе не является достоверным способом прогноза и не определяет, кто в жизни преуспеет, а кто потерпит неудачу.

Вторая сфера: специальные знания. Компетентность представляет собой сочетание здравого смысла, специальных знаний и мастерства, которое мы приобретаем, выполняя свою работу. Чтобы стать компетентным, знания надо усваивать, хорошенько понюхав пороха. Компетентность проявляется в виде присущего профессионалу понимания тонкостей ремесла, то есть знания, как по-настоящему надо делать свою работу. А это приходит только с опытом.

«Специальные знания – это основной фактор. Вы нуждаетесь в них, чтобы получить задание и выполнить его. Но как именно вы делаете свою работу, то есть какие новые навыки и умения добавляете к своим специальным знаниям, определяет ее эффективность, – замечает Джейкобс, старший консультант компании Hay/McBer из Бостона (ранее консультационной фирмы “Макклелланд”). – Способны ли вы переработать эти специальные знания в нечто выдающееся? Если нет, то они вообще мало что значат».

Руководителям технических подразделений надо обладать хотя бы какими-то знаниями в своих областях. Как можно руководить, не понимая, чем заняты подопечные? Однако такого рода знания можно назвать пороговым требованием. Способности, отличающие «звездных» руководителей в технических областях, относятся отнюдь не к технике – они, в первую очередь, касаются умения ладить с людьми.

Третья сфера: эмоциональный интеллект. Дар эмоционального интеллекта усиливается когнитивными навыками; и тем и другим обладают лучшие исполнители. Чем сложнее работа, тем большее значение имеет эмоциональный интеллект. Хотя бы потому, что дефицит этих навыков может помешать использованию любых технических знаний или умственных способностей человека. Вышедшие из-под контроля эмоции могут превратить умных и находчивых людей в настоящих тупиц. Специальные способности, необходимые человеку, чтобы преуспеть, начинаются с недюжинной мощи интеллекта. Но для полного раскрытия своих талантов людям нужна эмоциональная компетентность.

Великий водораздел в компетенциях проходит между умом и сердцем или, пользуясь специальной терминологией, между познанием и эмоциями. Одни компетенции бывают чисто познавательными, к примеру способность к аналитическому мышлению или эрудиция. В других гармонично сочетаются мысль и чувство. Вот их-то я и называю «эмоциональными компетенциями». Граница между двумя видами способностей – сугубо когнитивными и зависящими от эмоционального интеллекта – отражает аналогичное функциональное разделение в головном мозге человека.

Эмоциональная компетенция представляет собой приобретенную способность, в основе которой лежит эмоциональный интеллект. Именно она приводит нас к достижению выдающихся результатов в работе. Например, в основе компетенции умение заставить других реагировать нужным вам образом лежат две способности: эмпатия и социальные навыки. Эмпатия подразумевает умение «прочитывать» чувства других людей, а социальные навыки позволяют искусно манипулировать этими чувствами.

Эмоциональный интеллект определяет, насколько мы способны усвоить практические навыки, которые базируются на пяти составляющих: самоосознании, мотивации, саморегуляции, эмпатии и искусстве поддерживать отношения. Наша эмоциональная компетентность показывает, насколько полно мы преобразовали этот потенциал в способности, необходимые на рабочем месте.

Глава 3. Тяжелый случай для недостаточных навыков

Насколько важна для достижения превосходства эмоциональная компетентность в сравнении с техническим мастерством и умственными способностями? Я проанализировал модели компетентности, разработанным для 181 должности. 67% способностей, считавшихся приоритетными для эффективной работы, приходились на долю эмоциональных компетенций. По сравнению с коэффициентом умственного развития и специальными знаниями эмоциональная компетентность имела вдвое большее значение.

Преимущество лидерства. Особенно важную роль эмоциональная компетентность играет в лидерстве – качестве, суть которого заключается в умении заставить других людей выполнять свою работу более эффективно. Неспособность лидеров к поддержанию межличностных отношений снижает производительность труда всех участников группы. Мерой силы или слабости эмоциональной компетентности лидера является степень умения максимально раскрывать таланты людей, которыми он руководит.

Компетентность верхушки приносит наибольший доход. Там, где работа попроще, существует более или менее прямая зависимость между познавательной способностью индивидуума и выполнением им работы. Но в сложных сферах деятельности, например на административно-управленческих должностях, среди инженеров или ученых, коэффициент умственного развития и специальные знания не дают представления о том, кто станет выдающимся работником.

Когда текучесть кадров «обескровливает» финансовый итог. Реальные издержки компании по замене одного служащего другим равны полной выплате одному работнику годовой заработной платы. Такие скрытые расходы проистекают не только из необходимости найти и обучить новых работников, нанятых взамен ушедших или уволенных. Они напрямую связаны с сохранением и удовлетворением клиентов, а также со снижением эффективности каждого, кому приходится работать с новичком.

Случай с несостоятельным директором. Две самые распространенные характерные черты руководителей высшего звена, которые оказались несостоятельными:

Консерватизм: они оказались не в состоянии приспособить свой стиль к переменам в культуре организации либо понять суть этих перемен. Они не сумели предоставить обратную связь, касающуюся черт характера, которые им следовало изменить или улучшить. Они не умели слушать или учиться.
Плохие отношения: это наиболее часто упоминаемый фактор – они были склонны к слишком резкой критике, были излишне нечувствительны или требовательны, поэтому отталкивали от себя тех, с кем работали.

Один руководитель так охарактеризовал своего «сошедшего с рельсов» коллегу: «Он великий стратег и придерживается высоких этических норм, но бросается на людей. Он очень умен, однако добивается превосходства, унижая других. Многие пытались помочь ему справиться с этим недостатком, но, видимо, случай безнадежный».

Таланты для нынешних времен: глобальная точка зрения. Кевин Мюррей, директор по коммуникациям компании British Airways, «Тем организациям, которые переживают величайшее изменение, больше всего нужен эмоциональный интеллект».

Принцип Питера:² избыток высшего образования при недостатке детской непосредственности. Тот человек, которого повысили в должности благодаря его специальным знаниями («Он – великий математик»), оказывается на новом уровне. Там многие функции, а подчас и большая их часть, связаны с управлением людьми, а не с техническим мастерством. Это означает, что в мире трудовой деятельности полным-полно бездарных боссов. Некоторые люди бывают отличными профессионалами и любят свою работу. Но при этом они оказываются никуда не годными руководителями и не намерены делать карьеру в сфере руководства, – поделилась со мной Ира Степанян, ушедшая в отставку с поста главного исполнительного директора банка Boston. – Не имея навыков работы с людьми, они никогда не смогут преуспеть на руководящих постах. Мы стараемся оградить таких людей от неудачи в соответствии с принципом Питера, направляя их по пути сугубо профессиональной деятельности».

Компьютерный сухарь: обученная несостоятельность. В основе моего представления лежала уверенность в том, что эмоциональный интеллект и коэффициент умственного развития, по существу, не зависят друг от друга. Но мой приятель с факультета Массачусетского технологического института утверждает, что на самом верху шкалы коэффициента умственного развития социальные навыки часто отсутствуют. Овладение серьезными техническими дисциплинами требует многочасовой работы в одиночестве. Часто это начинается еще в детстве или раннем отрочестве – в тот период,

Часть II. Умение владеть собой

Глава 4. Внутренний руководящий принцип

Юрист, который не мог принимать решения. Мнение о том, что есть «чистое мышление», рациональность, свободная от чувств, – это выдумка, иллюзия, основанная на невнимании к едва уловимым настроениям, которые сопровождают нас весь день. Не то чтобы «нутряное» чувство перевешивало факты, нет. Но его следует взвешивать и учитывать наряду с фактами. Привычка прислушиваться к ощущениям предоставляет нам информацию, имеющую решающее значение для плавания по морю жизни.

Способность к интуитивному восприятию. Интуиция и «нутряное» чувство свидетельствуют о способности воспринимать сигналы, исходящие из внутреннего хранилища эмоциональной памяти – собственного источника мудрости и рассудительности человека. Эта способность составляет истинную суть самоосознания, представляющего собой жизненно важный фундамент для трех эмоциональных компетенций:

эмоциональное осознание: сознание того, насколько наши эмоции влияют на выполнение нами работы; способность руководствоваться своими оценками в процессе принятия решений;
точная самооценка: объективное понимание сильных сторон и ограничений своей личности; способность учиться на собственном опыте; ясное представление о необходимости совершенствования;
уверенность в себе: смелость, которая проистекает из уверенности в своих возможностях, оценках и целях.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ

Осознание своих эмоций и их последствий

Люди, компетентные в этом отношении:

знают, какие эмоции они испытывают и почему;
представляют себе связи между собственными чувствами и тем, что они думают, делают или говорят;
пользуются руководящим осознанием своих ценностей и целей.

Поток чувствования. У некоторых людей «глухота» в отношении эмоциональных оттенков принимает форму «незамечания» сигналов, которые пытается посылать им организм. Это проявляется в виде хронических головных болей, боли в нижней части спины, панических атак и т.п.

ТОЧНАЯ САМООЦЕНКА

Знание своих сильных сторон и пределов возможностей

Люди, компетентные в этом отношении:

знают свои сильные и слабые стороны;
склонны к размышлениям и учатся на опыте;
доступны для откровенной обратной связи и новых перспектив;
способны к постоянному усвоению знаний и саморазвитию;
способны проявлять чувство юмора и видеть себя в истинном свете.

Наши сильные стороны – и наши слабости. Люди, занимающие высокие посты, слишком часто рассматривают необходимость что-то изменить в себе как признак несостоятельности или слабости. Конкурентная борьба, которая вознесла их на вершину власти, в такой же степени может помешать им признать свои недостатки, хотя бы из политических соображений – из страха перед конкурентами внутри организации. Всякий раз, когда кто-то не справляется с конкретной ситуацией, это становится надежным признаком «белого пятна». Вот список наиболее распространенных – и дорого обходящихся – «белых пятен»: слепая амбициозность, нереальные цели, упорное приложение энергичных усилий, привычка подгонять других, жажда власти, неутолимая потребность в признании, озабоченность внешней стороной дела, потребность казаться совершенным.

Некоторые руководители видели себя исключительно в розовом свете – если они оценивали значительно выше такие свои способности, как тактичность и гибкость, то заодно считали себя надежными и заслуживающими доверия. В крайнем проявлении это напоминало взгляд на себя самовлюбленного человека, который не признает за собой никаких изъянов, преувеличивает свои способности и уклоняется от обратной связи, ничего не желая слышать ни о каких своих недостатках.

Способы улучшить ситуацию. Отличные работники сознательно стараются установить обратную связь со своим окружением, поскольку хотят узнать, как именно их воспринимают люди, понимая, что такая информация имеет особую важность. Кстати, может быть именно поэтому те, кто достиг самоосознания, оказываются лучшими исполнителями. Видимо, самоосознание помогает им постоянно совершенствоваться. Кстати, самоосознание для человека является очень эффективным средством изменить себя, особенно если потребность в переменах согласуется с его целями, пониманием своего призвания или главными ценностями, в том числе и с уверенностью в том, что самосовершенствование пойдет ему на пользу.

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

Твердое ощущение собственной ценности и возможностей

Люди, обладающие этой компетенций:

держатся самоуверенно; имеют «вид», могут высказывать непопулярные суждения и идти на риск ради того, что считают правым делом;
категоричны и способны принимать разумные решения, несмотря на сомнения и оказываемое на них давление.

Глава 5. Самоконтроль

В условиях стресса работа эмоционального центра человеческого мозга искажает действие его исполнительного центра и предлобных долей.

Саморегулирование – умение справляться с порывами, равно как и с мучительными чувствами, – зависит от функционирования эмоциональных центров в тандеме с исполнительными центрами, расположенными в предлобных зонах головного мозга. Эти два главных навыка – осуществление контроля над порывами и умение справляться с огорчениями – лежат в основе пяти эмоциональных компетенций.

Самоконтроль: умение эффективно справляться с разрушительными эмоциями и побуждениями.
Высокое чувство долга: проявление честности и высоких моральных качеств.
Добросовестность: надежность и ответственность при выполнении обязательств.
Приспособляемость: гибкость в отношении перемен и при столкновении с трудностями.
Новаторство: открытость для свежих идей, подходов к решению проблем и новой информации.

САМОКОНТРОЛЬ

Сдерживание разрушительных эмоций и побуждений

Люди, обладающие этой компетенцией:

хорошо справляются со своими порывами и мучительными эмоциями;
остаются спокойными и решительными, не теряя присутствия духа даже в трудные моменты;
ясно мыслят и остаются собранными в затруднительных обстоятельствах.

Чем точнее мы сумеем отслеживать свои эмоциональные расстройства, тем скорее сможем научиться преодолевать дистресс.

Способность быстро восстанавливаться – процветание на стрессе. Стойкость – это способность оставаться преданным своему делу, держать себя в руках и воспринимать стресс как испытание, а не как угрозу. Люди, противопоставляющие стрессу стойкость, считая работу не напастью, а трудной, но увлекательной задачей и воспринимая перемены как удобный повод для развития и очередного шага вперед, переносят физическую нагрузку от стресса гораздо лучше, без ощутимых страданий. С точки зрения деятельности головного мозга существует принципиальное различие между «хорошим стрессом» – сложными задачами, которые мобилизуют силы и служат для нас стимулом, и «плохим стрессом» – угрозами, которые потрясают, парализуют или деморализуют нас.

НАДЕЖНОСТЬ И ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ

Соблюдение критериев честности и высоких моральных качеств, готовность принять на себя ответственность за свою работу

Люди, обладающие такой компетенцией,

как надежность:

безупречны и поступают этично;
завоевывают доверие благодаря своей надежности и искренности;
признают свои ошибки и противостоят неэтичным поступкам других людей;
занимают твердые принципиальные позиции, даже если они непопулярны;

как добросовестность:

выполняют обязательства и обещания;
считают себя ответственными за достижение своих целей;
организованы и внимательны в процессе своей работы.

Возьмем, к примеру, торговых работников, чей успех во многом зависит от прочности постоянных связей. В этой сфере человек, который скрывает важную информацию, нарушает обещания или не утруждает себя выполнением обязательств, очень быстро теряет доверие партнеров, столь необходимое для повторных сделок. «Единственным фактором, которого больше всего недоставало главным управляющим отдела сбыта, работавшим у меня и потерпевшим фиаско, была надежность, – рассказывал главный вице-президент подразделения компании Automatic Data Processors. – В торговле приняты взаимные уступки – я дам вам это, если вы уступите мне в том. Это неоднозначная ситуация, в которой вам приходится верить кому-то на слово. Такая сфера, как финансы, – это больше наука, чем искусство, в ней все намного яснее. А в торговле – сплошной туман, поэтому гораздо важнее заслуживать доверие».

У некоторых складывается ошибочное представление, что успеха в бизнесе можно добиться, обманывая людей или принуждая их покупать продукцию, которая им даже через сто лет не понадобится. Но то, что вначале, возможно, сыграет вам на руку, в конце концов, подорвет ваш бизнес. Вы будете гораздо более успешным, если останетесь верны своим личным ценностям.

Неброское достоинство: добросовестные. Добросовестность – это основа основ успеха в любой сфере деятельности. Она особенно важна для выполнения обязанностей сотрудниками низших уровней. Однако добросовестность при полном отсутствии эмпатии или социальных навыков иногда становится причиной серьезных проблем. Поскольку добросовестные люди очень требовательны к себе, они и к окружающим подходят со своими мерками, поэтому зачастую склонны чрезмерно осуждать других, если те не являют собой высочайший образец примерного поведения. Когда добросовестность человека принимает форму упорного следования тому, чего от него ожидают, она может напрочь отбить охоту к творчеству. В творческих сферах вроде искусства или рекламного дела непосредственность и восприимчивость к фантастическим идеям всегда в большом почете.

НОВАТОРСТВО И ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ

Открытость новым идеям и методам, гибкий подход к переменам

Люди с такими способностями,

в отношении новаций:

отыскивают свежие идеи в самых разных источниках;
поддерживают оригинальные решения сложных проблем;
генерируют новые идеи;
обдумывают перспективные планы, учитывая всевозможные риски;

в смысле приспособляемости:

умело справляются с множеством требований и быстрыми переменами, должным образом расставляя акценты;
согласуют свои реакции и тактические приемы с быстро меняющимися обстоятельствами;
проявляют гибкость в подходе к анализу событий.

Моменты, когда из-за меняющихся обстоятельств выигрышная стратегия приводит к провалу, являются критическими в истории любой компании. Такие моменты равнозначны тому, что Эндрю Гроув, президент компании Intel, называет «долиной смерти»: если компания недостаточно находчива, чтобы пересмотреть свою стратегию, измениться и адаптироваться, пока у нее еще есть активы и силы, она обречена зачахнуть или прекратить существование. В ситуациях, когда вопрос стоит так – либо пан, либо пропал, – решающее значение имеют эмоциональные способности руководителей. Им необходимо быть гибкими, остроумными и находчивыми, а также уметь адекватно воспринимать новую, пусть даже неприятную информацию, не уходя в самооборону.

Инженер, который работал в компании Wang Laboratories в пору ее расцвета в 1980-х годах, когда объем ее продаж возрос до 3 миллиардов долларов, – и оставался с ней в период ее краха, – сказал: «Я видел, что делает успех – он порождает самонадеянность. Вы перестаете прислушиваться к своим клиентам и служащим. Вы вполне довольны своим бизнесом, и, в конце концов, вас обгоняют конкуренты».

Новаторы. Эмоциональный стимул новатора к действию заключается в стремлении найти удовольствие в новизне. Люди с такой профессиональной сноровкой умеют быстро выявлять ключевые задачи и упрощать проблемы, которые подчас кажутся чрезвычайно сложными. Но важнее всего то, что они способны находить оригинальные связи и схемы, на которые другие обычно не обращают внимания. Люди, у которых нет нюха на новизну, напротив, не видят картину в целом и запутываются в деталях, а потому разбираются со сложными проблемами очень долго и нудно. Боязнь риска заставляет их избегать свежих идей. Пытаясь найти нужное решение, они часто оказываются не в состоянии понять, что методы, которые срабатывали в прошлом, не всегда годятся для будущего. Смелость рисковать и стремление заниматься новаторскими идеями – это то, что питает предпринимательский дух.

Адвокаты ангела и приговор судьбы. Новые идеи настолько хрупки, что их ничего не стоит уничтожить критикой. «У нас есть незыблемое правило: всякий раз, когда кто-то предлагает творческую идею, люди, высказывающиеся о ней, в первую очередь, должны быть адвокатами ангела, теми, кто ее поддерживает и защищает, – рассказывал мне Пол Робинсон, директор фирмы Sandia National Laboratories. – И только потом мы можем выслушать неизбежные критические замечания, которые в противном случае могли бы погубить идею в зародыше».

Не менее пугающим, чем голос сомнения, является и его близкий родственник – голос безразличия. Инженеры даже придумали для него термин: «Изобретено не здесь» – если это не наша идея, то нас она не интересует. Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать: надзор, оценка, чрезмерный контроль, безжалостные конечные сроки.