Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

Институт управления и информационных

технологий

Кафедра «Экономика, организация и управление производством»

С.М. Бабан, Б.Ф. Андреев, А.И. Гусева

Менеджмент
Методические указания к практическим занятиям
для студентов специальности «Управление перевозочным процессом»

Москва - 2006

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

Институт управления и информационных

технологий
Кафедра «Экономика, организация и управление производством»

С.М. Бабан, Б.Ф. Андреев, А.И. Гусева

Менеджмент
Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указаний к практическим занятиям

для студентов специальности «Управление перевозочным процессом»

Москва - 2006

УДК 658

Б-12
Бабан С.М., Андреев Б.Ф., Гусева А.И. Менеджмент: методические указания для студентов специальности «Управление перевозочным процессом». - М.: МИИТ, 2006. - 60 с.

Методические указания по дисциплине «Менеджмент» содержат описание двух практических занятий, необходимых для обучения студентов современным методам принятия управленческих решений в области управления персоналом.

В методических указаниях также содержатся рекомендации преподавателям, по методике и логическим построениям проведения занятий по менеджменту.

 Московский государственный

университет путей сообщения

(МИИТ), 2006
Подписано к печати

Формат 60х84/16

Усл.- печ.л. 3,75 Тираж 200

Изд. № 257-06 Заказ №

127994 Москва, ул. Образцова 15.

Типография МИИТа

Содержание

Введение

Основная задача предлагаемых методических указаний – помощь студентам УПП в отрасли знаний по дисциплине «Менеджмент». Эффективность деятельности менеджеров предприятий по управлению персоналом зависит от качества управленческих решений.

В процессе практических занятий студентам даются знания и навыки применения современных методов принятия управленческих решений. На каждом из практических занятий разъясняются принципы и усваивается методология разработки управленческих решений.

Практическое занятие 1 «Подбор работников аппарата управления»

Цель: изучение методов оценки деловых и индивидуальных качеств личности работников и отбора кандидатов на управленческие должности.
Порядок выполнения практического занятия:

1. 
   Для проведения оценки трудового потенциала работника преподаватель выбирает из списка должностей работников железнодорожной станции (Приложение 3) для каждой студенческой бригады несколько претендентов (не более 8 человек).
   
2. 
   Студенческая бригада в соответствии с предлагаемой методикой проводит оценку деловых и индивидуальных качеств личностей работников и разрабатывает для каждого претендента индивидуальную систему стимулирования, включающую:
   

• 
  возможность повышения квалификации каждому атте­стуемому;
  
• 
  ротацию персонала;
  
• 
  изменение размеров и системы оплаты труда;
  
• 
  формирование кадрового резерва на выдвижение руководителем.
  

При подборе кадров на управленческие должности, особенно на руководящие, необходимо объективно оценить потенциальные возможности работника.

Всесторонняя оценка работника предполагает изучение не только его производственных успехов, но и оценку качеств личности, которые с достаточной вероятностью позволяли бы судить об эффективности его работы в качестве руководителя в будущем.

Рассматривая свойства характера кандидата нужно, прежде всего, обращать внимание на те, которые необходимы именно работнику управления.

Наиболее объективным является комплексный подход – оценка трудового потенциала работника.

Под оценкой трудового потенциала работника (ТПР) понимаются оценки количественных и качественных затрат труда работника, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах работника, а также на сложности выполняемых им функций.

Оценка трудового потенциала работника
включает следующие этапы:

• 
  выбор методов и параметров оценки;
  
• 
  определение и оценка деловых качеств, необходимых руководителю;
  
• 
  оценка профессионально-квалификационного уровня;
  
• 
  оценка результатов труда;
  
• 
  оценка сложности труда;
  
• 
  комплексная оценка трудового потенциала работника;
  
• 
  использование результатов оценки в работе с персоналом.
  

Выбор методов и параметров оценки
Существующие методы оценки ТПР укрупненно можно объединить в две группы:

1. 
   экспертные – работника оценивают другие люди: руководители, коллеги, подчиненные, если таковые имеются. Все они по отношению к аттестуемому называются экспертами;
   
2. 
   тестологические – работнику предлагается набор тестов (опросников), на которые он должен ответить.
   

Большинство предприятий при проведении оценки пользуется экспертными методами, поскольку тестирование требует специально подготовленных специалистов: психологов и социологов.
Определение и оценка деловых качеств, необходимых руководителю
Каждая должность имеет свои особенности, вытекающие из закрепленных за ней функции управления, и предъявляет соответствующие требования к лицам, занимающим эту должность. Поэтому прежде, чем рассматривать кандидатов, необходимо выявить те качества, которым они должны соответствовать, т.е. создать как бы модель «идеального работника».

Студенческая группа делится на 3-4 бригады по 5-7 человек, которые в дальнейшем будут называться экспертами.

1. 
   Экспертам предлагается анкета, в которой содержится 3 общих перечня деловых качеств (по количеству категорий, оцениваемых работников) и предлагается по форме №1 оценить в баллах эти качества по степени важности для каждой категории оцениваемых работников.
   

Пример:

Форма 1 Эксперт __________________ Оцениваемая должность ______________________
№ п/п	Качество	Оценка в баллах
		50	40	30	20	10
1	Опыт работы, практические знания
2	Профессиональная подго­товленность
3	Способность к нововведени­ям
4	Способность анализировать результаты
5	Способность составлять от­четы
6	Аккуратность
7	Чувство перспективы
8	Умение планировать свою работу
9	Способность отстаивать свое мнение

Эксперты на основе обсуждений и заполнения формы 1 составляют сводную таблицу мнений.

Пример:
Сводная таблица мнений экспертной группы по ранжированию деловых качеств руководителя (главного инженера станции)

№ п/п	Качество	Баллы, данные экспертом*						Сумма баллов
		Э1	Э2	ЭЗ	Э4		Э7
1	Опыт работы, практические знания	40	40	50	40	…	50	45,7
2	Профессиональная подго­товленность	50	50	50	50	…	50	50,0
3	Способность к нововведени­ям	40	50	30	40	…	30	39,6
4	Способность анализировать результаты	40	50	40	40	…	50	43,2
5	Способность составлять от­четы	40	30	50	40	…	30	38,9
6	Аккуратность	30	20	10	10	…	20	19,6
7	Чувство перспективы	40	30	50	40	…	30	38,9
8	Умение планировать свою работу	20	30	10	20	…	10	17,1
9	Способность отстаивать свое мнение	30	20	10	10	…	20	19,6

Э1 - первый эксперт... Э7 — седьмой эксперт.

Из сводной таблицы видно, что 6-е, 8-е и 9-е качества получили очень мало баллов, поэтому в окончательный список деловых качеств для данной категории оцениваемых работников их можно не включать.

2. С целью учета важности (степени значимости) деловых качеств определяется их удельный вес в группе.

Пример:

По результатам оценки И. и П. получили одинаковое число баллов:

Качество	И.	П.
Чувство юмора	5	3
Исполнительность	3	5
Итого	8	8

Однако И. набрал свои баллы за счет более высокой оценки второстепенного ка­чества. Чтобы избежать таких ошибок, следует ввести удельные веса деловых качеств: чувство юмора — 0,3; исполнительность — 0,7.

Качество	И.	П.
Чувство юмора	5 х 0,3 =1,5	3x0,3 =0,9
Исполнительность	3 х 0,7 =2,1	5 х 0,7 =3,5
Итого	3,6	4,4

Мы получили совсем другой результат.

Для определения удельных весов качеств экспертам группы раздаются опросные листы на каждую оцениваемую катего­рию руководителя.

Мнение эксперта по ранжированию деловых качеств

Пример:

Оцениваемая категория: главный инженер станции

№ п/п	Качество	Ранг
1	Опыт работы, практические знания
2	Профессиональная подго­товленность
3	Способность к нововведени­ям
4	Способность анализировать результаты
5	Способность составлять от­четы
6	Аккуратность
7	Чувство перспективы
8	Умение планировать свою работу
9	Способность отстаивать свое мнение

Эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оценивае­мых руководителей. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важ­ному - ранг, равный единице. Ранги повторяться не должны.

Допускается ранжировать качества общим списком, если их не более 25. Если качеств больше, то необходимо распреде­лить их по группам и ранжировать отдельно по каждой группе.

Наиболее часто выделяют следующие группы де­ловых качеств руководителя:

• 
  профессиональные качества;
  
• 
  организаторские способности;
  
• 
  воспитательная направленность;
  
• 
  личные качества.
  

Все мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение ранга каж­дого качества. Удельный вес качества, получившего наи­высший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.
Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств

Пример:

Оцениваемая категория: главный инженер железнодорожной станции

№ п/п	Качество	Полученный ранг					Сред­ний ранг	Коэффициент приведения
		Э1	Э2	ЭЗ	…	Э10
1	Опыт работы, практические знания	12	23	21	...	20	21,2	0,97
2	Профессиональная подго­товленность	19	22	23		22	21,8	1,00
3	Способность к нововведени­ям	17	20	16		18	17,9	0,82
4	Способность анализировать результаты	14	16	20		14	15,7	0,72
5	Способность составлять от­четы	13	17	18		21	16,2	0,74
6	Аккуратность	...		...
7	Чувство перспективы	22	14	13		16	15,3	0,70
8	Умение планировать свою работу	16	12	15	...	15	14,6	0,67
9	Способность отстаивать свое мнение	12	15	17		10	12,5	0,57

3. Чтобы опросный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых качеств, она должна быть "чувствительной" к оценкам экспертов и содержать позицию "затрудняюсь ответить".

Вариант оценочной шкалы
Степень разви­тия качества	Высокая	Доста­точная	Посред­ственная	Слабая	Практи­чески не развито	Затруд­няюсь ответить
Оценка в баллах	5	4	3	2	1	0

4. Каждый эксперт оценке деловых качеств аттестуемо­го руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития деловых качеств в соответствии с предложенной шкалой.

Рабочая группа студентов рассчитывает среднее арифметическое значение степени развития каждого качества. Затем опре­деляются приведенные значения деловых качеств путем ум­ножения средних арифметических значений на удельные веса.
Пример:

Определение приведенных значений деловых качеств

Оцениваемый: А.И. Иванов – станционный диспетчер

№ л/п	Качество	Сред­ний балл	Удельный вес	Приведенный балл
1	Опыт работы, практические знания	4,0	0,97	3,88
2	Профессиональная подго­товленность	3,6	1,00	3,60
3	Способность к нововведени­ям	4,2	0,82	3,44
4	Способность анализировать результаты	3,8	0,72	2,74
5	Способность составлять от­четы	4,0	0,74	2,96
6	Аккуратность		...
7	Чувство перспективы	4,3	0,70	3,01
8	Умение планировать свою работу	3,1	0,67	2,08
9	Способность отстаивать свое мнение	3,2	0,57	1,82
	Итого			74,60

Оценка профессионально-квалификационного уровня

Оценку профессионально-квалификационного уровня ( ) можно производить с определенной степенью объективности по тем показателям, которые поддают­ся непосредственному учету:

,

где

оценка уровня образования;

оценка уровня стажа работы по специальности;

оценка уровня творческой активности;

оценка повышения квалификации.

Данные для расчета аттестуемого руководителя можно получить в соответствующих подразделениях предприятия и за­тем перевести в баллы согласно разработанным показателям.

Оценка уровня образования

Образование	Оценка в баллах
Среднее	1
Среднее специальное	2
Незаконченное высшее	3
Высшее	4
Аспирантура	5

Показатели оценки результатов труда руководи­телей можно выбрать, прибегнув к помощи экспертной группы , которая определяет также оценочные шкалы и удельные веса этих показателей.

Оценка результатов труда
В качестве косвенных показателей оценки результатов труда, например, станционных диспетчеров, могут выступать:

• 
  объем производства (количество отправленных вагонов);
  
• 
  номенклатура выпускаемой продукции (в т.ч. длинносоставных и тяжеловесных поездов);
  
• 
  производительность труда;
  
• 
  себестоимость продукции и др.
  

Итоговая оценка результатов труда руководителей ( ) определяется по формуле:

где

- средняя экспертная оценка -ro показателя, характе­ризующего результаты труда руководителя;

- удельный вес i-ro показателя (присваивают аналогично деловым качествам работника);

- число показателей.

В практической работе для упрощения расчетов оценки результатов труда воспользуемся экспертной оценкой показателей, характеризующих уровень знаний и умений работника, см. табл. Приложения.

Оценка сложности труда

Исходя из функционального содержания труда оцениваемой категории работника с помощью экспертной группы определяют показатели сложности труда.

Для работников предприятий сложность может измерять­ся следующими показателями:

• 
  сложность выпускаемой продукции;
  
• 
  сложность используемой технологии;
  
• 
  уровень организации труда и производства;
  
• 
  масштабность руководства и др.
  

Экспертная группа разрабатывает оценочную шкалу и определяет удельные веса показателей оценки сложности тру­да.

Итоговая оценка сложности труда работника () оп­ределяется по формуле:

где

- средняя экспертная оценка - ro показателя, характе­ризующего сложность труда работника;

- удельный вес i-ro показателя;

- число показателей.

В практической работе для упрощения расчетов оценки сложности труда воспользуемся экспертной оценкой показателей, характеризующих уровень умений работника, см. табл. Приложения.

Комплексная оценка трудового потенциала работника (ТПР)

Комплексная оценка трудового потенциала работника () определяется по формуле:

где

- оценка индивидуальных деловых качеств руководи­теля;

- оценка профессионально-квалификационного уровня руководителя;

- оценка результатов труда возглавляемого им под­разделения;

- оценка сложности труда руководителя.
Рассмотрим использование результатов аттестации в работе с персоналом на примере оценки деловых качеств.

Использование результатов оценки ТПР работника в работе с персоналом

Рассмотрим методику определения допустимых интервалов развития деловых качеств работников предприятия.

Пример:

Результаты оценки деловых качеств группы дежурно-диспетчерского аппарата железнодорожной станции:

п/п	Ф.И.О. аттестуемого	Сумма приведенных оценок (балл х удельный вес)
1|	Иванов А.И.	74,6
2	Петров О.А.	78,8
3	Сидоров И.И.	71,2
4	Тихонов ВВ.	82,4
5	Смирнов Е.Ф.	73,4
…	…	…
18	Суслов Д.П.	83,6
	Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А)	75,6

Допустимый интервал приведенных оценок развития ка­честв рассчитывается по формуле:

где

- среднее арифметическое значение приведенных оценок качеств работников, баллы ( итоговое значение табл. № );

;

- количество аттестуемых;

()- соответственно максимальный и минималь­ный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

Итак, чем меньше коэффициент , тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60-70% аттестуемых.

В нашем случае =18 чел.; =(83,6-71,2)/18=0,69

Первый вариант расчета допустимого интервала:

Второй вариант расчета допустимого интервала:

По приведенной выше формуле расчета допустимого ин­тервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждо­му из оцениваемых деловых качеств.

В Ы В О Д Ы
Таким образом, отдел подготовки кадров предприя­тия получает возможность индивидуализированнее подходить к повышению квалификации каждого атте­стуемого. Даже у работников, получивших высокую общую оценку развития деловых качеств, могут быть выявлены каче­ства, которые необходимо развивать. Возможна ситуация что какое-то качество (или несколько деловых качеств) получит невысокие оценки у целой группы аттестуемых, тогда можно организовать семинар непосредственно на предприятии по нужной тематике. Иными словами, предприятие получает возможность более эффективно использовать средства, выделя­емые на внутрифирменное обучение персонала.
Использование результатов аттестации при ротации персонала
Располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает возможность более эф­фективно использовать персонал в соответствии с предъяв­ляемыми требованиями рабочего места, подбирать работни­ков на ключевые должности, проводить внутрифирменную ротацию персонала.
Использование результатов аттестации при оплате труда
В рассматриваемом примере нижняя граница интер­вала допустимых значений деловых качеств аттестуе­мых составляет 72,15 балла, а верхняя - 83,60 балла. Эту зону можно разбить на несколько частей в преде­лах, например, действующей вилки должностного ок­лада для определенной категории аттестуемых, что по­зволит дифференцированно подходить к оплате труда персонала.
Формирование кадрового резерва на выдвижение руководителем
Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов, должны быть зачислены в резерв на выдвижение. Если на предприятии хотят создать более многочисленный кадровый резерв, то можно в него зачислить работников, получивших результаты несколько меньше этого показателя.

Заключение

Методические указания по практическим занятиям в соответствии с дисциплиной «Менеджмент» позволяет студентам специальности УПП усвоить теоретический материал лекций и приобрести навыки решений задач по управлению персоналом в конкретных производственных ситуациях.