Исследовательская работа на тему:

Оптимизация распределения работ и загруженности службы управления персоналом на основе матрицы РАЗУ

Содержание

Введение………………………………………………………………………	3
1. Теоретические основы анализа рациональности разделения и кооперации труда в управлении…………………………………………….	4
2. Оптимизация распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»…………………………	11
3. Анализ и рекомендации по распределению работ и загруженности работников службы управления персоналом………………………………	14
Заключение……………………………………………………………………	17
Список использованной литературы………………………………………..	18
Приложения ………………………………………………………………….	19

Введение

В современных условиях управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

Актуальнօсть темы определяется тем, что управленческий труд настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

Цель и задачи исследования. Целью данной исследовательской работы является рассмотрение организации труда службы управления персоналом. То есть, как организовать работу специалистов по управлению персоналом, чтобы их труд был наиболее эффективным; разработка приемлемых и эффективных для руководства организации ряда новых решений в сфере управления.

Для достижения цели исследования в работе поставлены следующие основные задачи:

• 
  рассмотреть особенности управленческого труда;
  
• 
  выбрать метод для анализа и диагностики рациональности разделения и кооперации управленческого труда;
  
• 
  провести оптимизацию распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»;
  
• 
  проанализировать и разработать рекомендации по организации труда службы управления персоналом ООО «Сервико».
  

1. Теоретические основы анализа рациональности разделения и кооперации труда в управлении

Анализ и диагностика рациональности разделения и кооперации труда в управлении осуществляется с помощью матричных таблиц – матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица распределения административных задач управления.

Объектом анализа при изучении функциональной структуры являются состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или на разных уровнях аппарата управления. Анализ функциональной структуры направлен на заявление возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, углубления их специализации и рационализации разделения труда между функциональными подразделениями разных иерархических уровней и между специалистами разной квалификации в одном звене.

Анализ проводится обычно в такой последовательности:

1. 
   достаточность набора функций для полной реализации главной экономической цели организации;
   
2. 
   полнота охвата функций всеми подразделениями аппарата управления;
   
3. 
   степень соответствия структуры органов содержанию работ аппарата управления;
   
4. 
   уровень концентрации работ в функциональных подразделениях аппарата управления;
   
5. 
   уровень специализации работ в функциональных подразделениях;
   
6. 
   соотношение — централизованного и децентрализованного выполнения работ в функциональных подразделениях.
   

Объем и содержание работ по управлению объектом определенного класса предопределены составом процессов воспроизводства, осуществляемых им. Вместе с тем распределение этих работ между отдельными подразделениями аппарата управления во многом зависит от особенностей каждого конкретного объекта, задач, стоящих перед ним в конкретный период времени, состава кадров руководителей и специалистов.

В этой связи при анализе функциональной структуры выявляется степень ее соответствия с общими критериям построения аппарата управления. Такой подход более оправдан, чем простое сопоставление действующей и регламентируемой структур. При этом сопоставление действующей структуры с регламентируемой служит дополнением для оценки ее правильности.

Разделение труда в управлении считается рациональным, если достигается:

1. 
   полное использование рабочего времени в течение рабочего периода
   
2. 
   равномерная загруженность управленческих работников
   
3. 
   использование работника в соответствии с его квалификацией и трудовым потенциалом
   
4. 
   отсутствие дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей
   
5. 
   отсутствие выполнения работ, несвязанных с должностью работника
   
6. 
   обеспечивается рост квалификации
   
7. 
   увязка во времени выполнения различных видов работ.
   

Особым направлением анализа функциональной структуры является изучение организации работ по обслуживанию функционального аппарата управления. В современных условиях закрепление за каждым функциональным подразделением необходимой ему системы обслуживания (хранение и передача информации, выполнение расчетных, множительных и других работ) нерационально. Оправдывает себя создание централизованного банка данных, общего подразделения по размножению документации, информационно-вычислительных и других обслуживающих звеньев. Удельный их вес в общем объеме соответствующих видов работ свидетельствует об уровне рационализация построения этой части аппарата управления¹.

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата обычно проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Качественный анализ этой матрицы путем рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показывает соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом выделяются работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

Существуют следующие матричные таблицы:

• 
  Матрица распределения ответственности
  
• 
  Матрица функционального взаимодействия
  
• 
  Матрица распределения административных задач управления.
  

Матрица распределения ответственности – таблица, по горизонтали которой располагается структура (оргструктура, должностные лица и отделы), по вертикали – перечень целей (функций), на полях матрицы фиксируется вид ответственности.

Матрица распределения ответственности позволяет выявить цели:

1. 
   не имеющие организационного обеспечения
   
2. 
   с нечетким распределением ответственности
   
3. 
   закрепленные за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.
   

Таблица 1

Фрагмент матрицы распределения ответственности

Цели, стратегии, функции	Ген. директор	Руководитель проекта	Директор по маркетингу	Коммерческий директор	Финансовый директор
1.Проведение маркетинговых исследований	А3	С3	Е21,2,4,5	С3	С3
2.Разработка ценовой политики проекта	А5	С5	Е5	С5	Е21,2,4,5
3.Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностью	А3	С3	Е21,2,4,5	С3	С3

Условные обозначения: Е - исполнение, А - утверждение; С - согласование. В таблице нижний индекс означает сотрудника, от которого поступает информация. Верхний индекс означает сотрудников, которым информация передается.

Матрица функционального взаимодействия используется для более подробного изучения разделения и кооперации труда. Представляет собой способ изучения разделения труда и степени участия структурных подразделений в реализации общих функций управления.

Методика построения основана на матрице аналогичной матрице распределения ответственности. Только на полях матрицы более подробно раскрывается степень участия каждого подразделения в реализации каждой функции по средствам установленных символов.

Наименование функций управления персоналом отдела

Функциональные подразделения и должностные лица

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

и т.д.

1 .Подбор и расстановка кадров

У

О

С

Р

2.Составление плана потребности в персонале

П

П

П

П

П

О

П

П

П

Р

3.Офор мление приема, перевода, увольнения работников

С

С

О

С

С

Р

4.Изучение причин текучести кадров

П

О

П

Р

5.Осуществление контроля за правильным использованием персонала

П

О

У

Р

6.Создание резерва кадров и его обучение

О

Р

7.Ведение учета личных дел

О

С

Р

8.0формление документации для награждения

У

С

У

О

П

С

Р

9.Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров

П

П

П

П

П

О

П

П

П

С

Р

10.Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

П

О

С

Р

11.Кадровый аудит и т.д.

П

П

П

П

П

О

П

П

П

Р

Таблица 2

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Матрица функционального взаимодействия позволяет выявить наличие дублирования функции в разделении труда, отсутствие необходимого участия в реализации функций, наличие излишних функциональных связей.

Применяются следующие символы:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У — участвует в выполнении данной функции;

С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Матрица распределения административных задач управления – наиболее усложненный матричный подход, принцип построения аналогичный предыдущим матрицам, но еще более глубоко и подробно изучается степень участия и взаимодействия различных структурных единиц, но позволяет с помощью расширенного перечня используемых символов, отражающих те или иные действия, функции.

Все символы делятся на три группы. Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций, предлагается следующий:

1. 
   группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
   

• 
  Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью)
  
• 
  ! — персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
  
• 
  Р — участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи
  

2. 
   - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
   

• 
  П - планирование
  
• 
  О - организация
  
• 
  К - контроль
  
• 
  X - координация совместных усилий участников процесса
  
• 
  А - активизация
  

III - Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому
обслуживанию реализации задачи.

• 
  С - согласование, визирование
  
• 
  Т- исполнительство
  
• 
  М - подготовка предложений
  

- -- в работе не участвует

Таблица 3

Фрагмент матрицы РАЗУ

№	Должностные лица и структурные Задачи, подразде- решаемые в ления структурных подразделениях	Кт	Директор	Зам. директора	Пла-Но-Вый Отдел	Про-Извод-Ствен- Ный отдел	Лаб. № 1		Лаб. №
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Разработка перспективных планов		I	РОК	ТП	П	П	…	П
2	Обеспеченность работ материально-техническими ресурсами		яок		п	Т	П	…	П
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (С3)

В столбце 3 (К_т) – указывают коэффициенты трудоемкости решаемых задач

В столбце (С₃) – указывают загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение 2. Менее предпочтительному — 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со всеми остальными с обозначением его значимости.

Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого символа функциональной матрицы.

Правильность заполнения матрицы можно проверить следующим образом:

1. 
   Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов
   
2. 
   Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
   

Таблица 4

Пример заполнения матрицы предпочтений (метод попарных сравнений)

Символы	К1(Я)	К2 (!)	К3 (Р)	К4	К5	К6	К7	К8	∑
К1(Я)	1	2	2	2	1	2	2	0	12
К2 (!)	0	1	2	1	1	2	1	0	8
К3 (Р)	0	0	1	2	2	1	2	0	8
К4…	0	1	0	1	1	2	1	0	6
К5	1	1	0	1	1	2	1	0	7
К6	0	0	1	0	0	1	0	1	3
К7	0	1	0	1	1	2	1	2	8
К8	2	2	2	2	2	1	0	1	12

Далее определяется относительная значимость каждого символа (V):

К₁= 12/64 *100 = 18,7

К₂= 8/64*100 = 12,5

К₃= 8/64*100 = 12,5

К₄= 6/64*100 = 9,4

К₅= 7/64*100 = 10,9

К₆= 3/64*100 = 4,7

К₇= 8/64*100 = 12,5

К₈= 12/64*100 = 18,7

Функциональная матрица заполняется каждым экспертом. Данные по группе экспертов необходимо обработать и получить коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективной оценки в данном случае — нахождение средней арифметической величины.

Коэффициенты трудоемкости можно рассчитать аналогичным образом (методом попарных сравнений при экспертной оценке). Они заносятся в таблицу в столбец К_х.

Имея рассчитанные веса операций (V) и коэффициенты трудоемкости (К_т), можно:

• 
  Определить трудоемкость решения каждой задачи умножением коэффициента трудоемкости решения I-той задачи на сумму весов операций данного структурного подразделения или должностного лица I-той задачи.
  
• 
  Определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, суммируя трудоемкость по данному структурному подразделению или должностному лицу по всему перечню управленческих задач (С₃).
  

Таким образом, матрица РАЗУ позволяет не только определить рациональность распределения работ, но и проранжировать все задачи по степени трудности их исполнения, а также выделить наиболее загруженные отделы.

Таким образом, одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.