Главная
страница 1страница 2страница 3
Оглавление
Введение 4

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала организации

1.1. Системы, методы и методики оценки персонала 8

1.2. Влияние результатов оценки на работу с персоналом. Проведение аттестаций 14

Глава 2. Практические аспекты оценки персонала ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay»

2.1. Организационная характеристика ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» 20

2.2. Система работы с персоналом ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay». Выбор критериев оценки 30

2.3. Аттестация персонала в ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» 34

Глава 3. Предложение по совершенствованию оценки персонала

3.1. Оценка персонала – опыт зарубежных фирм 38

3.2. Инновационные подходы к оценке персонала 43

Заключение 56

Список источников и литературы 61

Приложение 64


Введение
Актуальность выпускной квалификационной работы. Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставаться неизменным довольно продолжительное время. Руководители — не исключение. Исходя из своей основной функции — оптимизации рабочего процесса — каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие бизнеса. Но все же многие оценки появляются неосознанно и оказывают заметное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.

Далеко не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит.

Неадекватный выбор системы оценки происходит по нескольким причинам: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, приоритет принципа наименьшей затратности мероприятия. Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений.

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.

Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры — стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции — это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.

Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.

На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:



  1. целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

  2. объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

  3. относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);

  4. сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Формирование корпоративной культуры: оценка социально-психологического климата, профессионально важных качеств (ПВК). Оцениваются личностные качества работников для определения соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании.

Объект выпускной квалификационной работы: ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay».

Предмет выпускной квалификационной работы - теоретические и практические аспекты оценки персонала.

Цель выпускной квалификационной работы – исследовать теоретические и практические аспекты оценки персонала как основы принятия решения при найме, продвижения, поощрении, обучении, увольнении работников.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:


  1. Рассмотреть системы, методы и методики оценки персонала;

  2. Оценить влияние результатов оценки на работу с персоналом;

  3. Проанализировать систему оценки работы с персоналом ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay»;

  4. Проанализировать аттестацию персонала в ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay»;

  5. Разработать предложения по совершенствованию оценки персонала.

Теоретической основой исследования выступили работы отечественных и зарубежных авторов по общим вопросам управления персонала, а также иссле-дования по оценке и аттестации персонала, таких авторов как: Клочков А., Хьюзлид М.А., Ульрих Д., Беккер Б.И., Филина Ф.Н., Борисова Е.А., Миляева Л.Г., Подольная Н.П., Вудраф Ч., Кляйнманн М., Рамперсад Х.К., Туоминен К., Маслов Е.В., Шекшня С.В., Травин В.В., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Егоршин А.П. и др.

Структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.


1. Теоретические основы оценки персонала организации

1.1. Системы, методы и методики оценки персонала


Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Кадровый аудит — система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами [7; 201].

МВО. Управление по целям (англ. management by objectives — MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании [5; 87].

1) Составляется список задач:

а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ. Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов». Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Этот метод получил широкое применение как инструмент обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель. Все бы замечательно, только работа не у всех равноценна и не всем достаются «легкие клиенты». Вот и получается, что один «брошен на баррикады» и несет непосильную ношу, принимая на себя еще и груз замечаний непосредственного руководителя и нареканий клиентов, другой без особого напряжения выполняет менее значимую работу, с которой, в принципе, справляется [2; 29].

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр:

1) Подготовительный этап:

— определение целей оценки;

— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:

— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);

— моделирование и/или адаптация упражнений;

— определение набора и последовательности оценочных методик;

— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;

— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях [12; 101]. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;

— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;

— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;

— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

В этом случае наиболее применимы системы ассесмент-центра и кадрового аудита. Методы этих систем разработаны для определения потенциала работников, наличия необходимых профессиональных характеристик (знаний, умений и навыков), ПВК и компетенций. Отличие ассесмент-центра и кадрового аудита от аттестации в том, что в смоделированной ситуации оценивается потенциал, в связи с чем выстраивается предположение о возможности использования данных компетенций в процессе работы. Парадокс заключается в том, что наличие компетенций еще не означает их использование в процессе трудовой деятельности они наиболее применимы при подборе кадров. Многие HR-менеджеры называют их «входящей аттестацией». Методы ассесмент-центра и кадрового аудита при правильном применении показывают достаточно высокую прогностическую точность. Незаменимы они и для развития корпоративной культуры, однако для оценки деятельности малопригодны [13; 59].

Основной стратегической задачей ассесмент-центра является подбор персонала, кадрового аудита — независимая экспертная оценка потенциала сотрудника, аттестации — оценка деятельности сотрудника за определенный период. Каждая система оценки имеет свои цели и инструменты, иногда сходные по форме, но различные по содержанию.

Ассесмент (от англ. assessment — оценка) — система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности.

Отечественные компании начинают активно использовать ассесмент-центры, показывающие в практике современного бизнеса высокую валидность (точность измерения параметра, который подлежит измерению), особенно на этапе подбора персонала [10; 72]. Основные критерии оценки отражают специфику будущей деятельности: по ним в дальнейшем определяется эффективность работы сотрудника. И следующая оценка не за горами: в конце испытательного срока итоги должны подводиться уже по результатам деятельности. Одна из ошибок специалистов по персоналу состоит в том, что такая оценка подменяется заключением о соответствии личностных качеств характеристике, полученной при приеме на работу: правильная диагностика личностных качеств, конечно, заслуга HR-менеджера, однако, «хороший человек» — еще не профессия, а реальные результаты деятельности остаются за пределами внимания.

Остановимся на методах ассесмент-центра подробнее.

Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто забывают, что при проведении беседы с кандидатом они являются носителями корпоративной культуры, и их поведение, в свою очередь, тоже оценивается: «Мы выбираем, нас выбирают».

Тесты: психодиагностические — представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные — определение уровня знаний и умений, психофизиологические — определение объективных возможностей**. Их применение требует длительной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после подтверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.

Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия [16; 142]) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.

Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в смоделированной ситуации.

Существует несколько вариантов:


  1. презентация, управленческие действия (basket-метод);

  2. деловые игры (кейсы);

  3. ролевые игры.

На практике составление кейсов — продолжительный и дорогостоящий процесс, т. к. они составляются на основе реального бизнеса, и оптимальное решение уже реализовано в жизни. По тому, насколько быстро претендент придет к этому решению, и определяется квалификация, уровень его компетентности.

Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).

Еще на заре развития цивилизации в разных культурах использовали идею этого метода. В частности, Юлий Цезарь отбирал себе в легион воинов следующим образом: при входе на кандидата нападал лев на цепи, и если воин не бросался в бегство, а доставал из ножен меч и готовился к схватке, его зачисляли. Подобная техника используется некоторыми рекрутерами в виде стресс-интервью.

Полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма [11; 27].

В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение — стрессоустойчивость).

Известна валидность оценки ассесмент-центра — 65–70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:



  1. интервьюирование — 48–61%;

  2. ситуационно-поведенческие тесты — 54%;

  3. проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) — 23%;

  4. традиционное интервью (типичное собеседование) — 5–19%;

  5. профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) — 85–95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.
1.2. Влияние результатов оценки на работу с персоналом. Проведение аттестаций
Аттестация — оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal — оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности [17; 52]. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.

Выделяют такие основные цели аттестации:



  1. принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности — для последующих административных решений);

  2. определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);

  3. контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей используются:

Рейтинговый метод — наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к «тройке». При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да — нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся «троечниками». Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается негативно.

Сравнительный метод — наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка — тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, — 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью

Письменные методы — простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения — в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.

Метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую — нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести «негативную» статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное.

Отличительная особенность письменных методов — это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием «таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания. Как недостаток можно отметить излишнее напряжение персонала, поскольку в каждом посетителе он видит потенциального оценщика.

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом (оценщиком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов.

Разобравшись с целью аттестации, директор по персоналу должен предложить руководству несколько вариантов ее проведения, отметив недостатки и достоинства каждого метода, а также требуемые ресурсы. После принятия решения не нужно устраивать «консилиум» из нескольких десятков человек, а разработать положение, которое будет закреплено письменно (желательно в документе о кадровой политике компании). Готовый проект передается на ознакомление линейным руководителям. По имеющимся документам они могут внести пожелания и предложения — обязательно в письменном виде (табл. 1).

Таблица 1. Взаимодействие между линейными руководителями и службой персонала по проведению аттестации

Служба управления персоналом

Линейные руководители

Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов

После обработки предложений готовит итоговый документ



Знакомятся с проектом пакета документов и вносят свои предложения

Проходят обучение по проведению аттестации




Готовит план организационно-технических мероприятий, и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает исполнение

Передают позитивную информацию о процедуре подчиненным. Оценивают их деятельность


Обеспечивает консультирование лиц, проводящих аттестацию

Проводят аттестационное интервью

Готовит позитивную информацию для сотрудников. Контролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы

Передают в службу управления персоналом результаты аттестации


Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий

Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.

В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

В заключение хотелось бы отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки всегда нужно помнить о «цене вопроса», той «золотой середине», которая позволит эффективно использовать ресурсы, ведь рабочее время сотрудников, как и их моральное состояние (удовлетворенность работой), являются важнейшими стратегическими ресурсами компании.

Глава 2. Практические аспекты оценки персонала ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay»

2.1. Организационная характеристика ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay»


Объектом анализа является торговое предприятие – ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» магазин молодежной одежды «Gloria Jeans» ("Глория Джинс").

"Глория Джинс" — крупнейшее в России и Европе предприятие, изготавливающее детскую и молодежную джинсовую одежду. Корпорация "Глория Джинс" самая быстрорастущая компания в России. Ведет свою историю с конца 80-х годов. "Глория Джинс" является компанией № 1 на российском рынке одежды (по оценке авторитетного в мире одежды и моды эксперт-портала WGSN.com, январь 2006 г.)

Основатель, основной владелец и председатель совета директоров крупнейшей российской компании по производству джинсовой одежды ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» магазин молодежной одежды «Gloria Jeans» ("Глория Джинс") - Владимир Владимирович Мельников (10 марта 1948, с. Поставское, Белоруссия, СССР)  — российский предприниматель,. "Глория Джинс"— единственный бренд одежды в списке золотой полусотни российских брендов, продажи которых превышают 5 миллиардов рублей в год (по оценке журнала «Forbes»).

Организационно-правовая форма магазина – открытое акционерное общество. Магазин находится в г. Москва, ул. Молодежная 96, 2 этаж (работает эскалатор), в торговом развлекательном центре «Карнавал».

Торговое предприятие начало свою деятельность с 1988 года и с тех пор открылось более 430 магазинов расположенных в торговых центрах и на центральных улицах России и Украины. Основной вид деятельности – розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже одежды. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

Компания является создателем брендов №1 на российском рынке модной одежды для молодежи и для детей — Gloria Jeans и Gee Jay.

Gloria Jeans – одежда высокого качества для девочек, девушек и женщин. Разрабатываются два направления: базовые модели и модные модели. Под этим брендом производители предлагают широкий выбор брюк, юбок, костюмов и даже аксессуаров.

Gee Jay - универсальная одежда для мальчиков, юношей и мужчин. В России практически каждый второй мальчик носит одежду Gee Jay.

Современные мощности "Глории Джинс" позволяют выпускать более 20 миллионов качественных изделий в год, которые производит 12 собственных фабрик корпорации. Большая часть производственных мощностей Корпорации расположена на территории Восточного Донбасса, в городах с производственным потенциалом: Новошахтинск, Шахты, Миллерово, Зверево, Усть - Донецк, Каменск-Шахтинский, Прохладный и др.

Компания осуществляет маркетинговую деятельность через 45 офисов по всему миру (например, Япония - Токио, Гонконг, Китай – Шанхай, Америка – Нью-Йорк, Чикаго, Бразилия – Сан-Паулу, Италия - Милан, а также Украина, Узбекистан и 30 региональных офисов по России), это исследовательские лаборатории, дизайнерские центры, консалтинговые структуры. В России Компания располагает сеть из 130 фирменных розничных магазинов. Фирменные розничные магазины находятся в крупнейших городах России и СНГ (В России: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Ижевск, Оренбург, Самара, Ульяновск, Уфа, Екатеринбург, Воронеж, Нижний Новгород, Волгоград, Липецк, Минск, Краснодар, Ростов-на-Дону, Красноярск, Новосибирск, Томск, Омск. В Украине: Харьков, Одесса).

Рассмотрим характеристики покупателя ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» магазина молодежной одежды «Gloria Jeans» ("Глория Джинс").

Географическое местоположение – РФ и страны СНГ.

Возрастные характеристики покупателей:

1) дети от 5 до 16 лет;

2) юноши и девушки от 17 до 24 лет;

3) мужчины и женщины от 25 и старше.

Социальные характеристики: средний класс, отдающий предпочтение продукции отечественных производителей. Доход в расчете на одного члена семьи: от $60 до $220. ("Глория Джинс" работает в демократичной ценовой категории – средняя оптовая цена изделий составляет от 3 до 8 долл.)

"Глория Джинс" имеет огромную сбытовую сеть (корпорация имеет долгосрочные контракты с крупнейшими сетями: "Ашан", METRO, "Перекресток", "Рамстор").

На основании анализа среды непосредственного воздействия можно выявить основные возможности и угрозы, оказывающие существенное влияние на рассматриваемую организацию.

К основным возможностям можно отнести:

- применение усовершенствованных технологий и оборудования;

- большая доля рынка по сравнению с конкурентами;

- низкая цена на продукцию по сравнению с конкурентами;

- перспективы роста отрасли.

К основным угрозам можно отнести:

- появление в отрасли нового производителя;

- высокий уровень конкуренции;

- несвоевременная поставка материала и оборудования.



Численность персонала ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» магазин молодежной одежды «Gloria Jeans» ("Глория Джинс") на 1 июня 2007 года — свыше 25 тыс. человек. Однако, на 1 мая 2010 года – свыше 10 тыс. чел. Наблюдается текучесть кадров в данной организации за последние 5 лет.

Опытной базой исследования выступает ОАО «Gloria Jeans & Gee Jay» магазин молодежной одежды «Gloria Jeans» ("Глория Джинс") в г. Москва, ул. Молодежная 96, 2 этаж (работает эскалатор), в торговом развлекательном центре «Карнавал».

Общая площадь торгового предприятия составляет 389 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 337 кв. м. В торговом зале выставлены образцы мужской, женской, а также детской одежды. Магазин располагается в центре города, что очень удобно для жителей города. Внутри торгового центра расположена автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает ежедневно с 10-00 до 22-00, без перерыва. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей.

Главным управляющим магазина является генеральный директор, в обязанности которого входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчинённых. Все сделки осуществляются директором.

В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители - находятся управляющий, специалист по кадрам. Управляющий определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Специалист по кадрам занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении управляющего находятся два администратора, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором одежды, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Продавцы-консультанты - должностные лица продающие продукцию, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции. Схема данной организационной структуры представлена в приложении 1.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Преимуществом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Недостатком в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 14 часов.

Товарооборот предприятия в 2008 году составил — $240 млн. в год. Чистая выручка $16 млн. Рост корпорации в последние пять лет примерно составляет 40-43% в год. Доли, занимаемые на рынке: компания занимает сильную конкурентную позицию на российском рынке: - порядка 20% на рынке молодежной моды, - порядка 40% — на рынке детской одежды, - около 10% — взрослой одежды.




Структура персонала магазина для наглядности изображена в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала магазина «Глория Джинс»



Категории персонала

2011 г.

2012 г.

2013 г.

численность, чел.

Уд. вес,%

численность, чел.

Уд. вес,%

численность, чел.

Уд. вес,%

Специалисты

8

19.0

7

20.0

7

20.6

Рабочие

15

35.7

10

28.6

10

29.4

Вспомогательный персонал

9

21.4

8

22.9

8

23.5

Менеджеры

7

16.6

7

20.0

6

17.6

Обслуживающий персонал, в т.ч.

уборщица


программист

слесарь


3

1

1



1

7.1

2.3


2.3

2.3



3

1

1



1

8.5


2.9

2.9


2.9

3

1



1

1

8.9

2.9


2.9

2.9


Итого

42

100

35

100

34

100

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес к 2013 г. по сравнению с 2011 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2011 г. до 20.6% к 2013 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2012 г. и к 2013 г. соответственно). К 2013 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2012 г. до 17.6% к 2013 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2012 г., 8.9% к 2013 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники магазина. Самый большой стаж характерен для менеджеров и управляющего звена - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

Таблица 3. Стаж работы персонала «Gloria Jeans & Gee Jay» к 2013 г.


Категории персонала

Численность персонала

Стаж работы

До 1 года

2-5 лет

6-10 лет

10-12 лет

Свыше 12 лет

Специалисты

7

-

2

3

2

1

Продавцы-консультанты

10

2

3

2

1

1

Вспомогательный персонал

8

2

3

2

1

-

Менеджеры

6

-

3

3

-

-

Обслуживающий персонал

3

1

1

1







Итого

34

5

12

11

4

2

Процентное соотношение

100

14,7%

35,3%

32,3%

11,8%

5,9%

Сегодня текучесть кадров в «Gloria Jeans & Gee Jay» - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди рабочих «Gloria Jeans & Gee Jay». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.



Таблица 4. Показатели движения персонала «Gloria Jeans & Gee Jay»

Показатели

категории персонала

Специалисты

Продавцы-консультанты

Вспомогательный персонал

Менеджеры

Обслуж. персонал

Всего

2011 год

Коэффициент оборота по приему

-

0.20

0.22

-

-

0.12

Коэффициент оборота по выбытию

-

0.20

0.22

-

-

0.12

Коэффициент общего оборота

-

0.40

0.44

-

-

0.24

Коэффициент текучести персонала

-

-

-

-

-

-

2012 год

Коэффициент оборота по приему

-

0.20

0.25

-

0.33

0.14

Коэффициент оборота по выбытию

0.14

0.70

0.38

-

0.33

0.34

Коэффициент общего оборота

0.14

0.90

0.63

-

0.67

0.49

Коэффициент текучести персонала

0.14

0.50

0.13

-

-

0.20

2013 год

Коэффициент оборота по приему

-

0.20

0.38

-

0.33

0.18

Коэффициент оборота по выбытию

-

0.20

0.38

0.17

0.33

0.21

Коэффициент общего оборота

-

0.40

0.75

0.17

0.67

0.38

Коэффициент текучести персонала

-

-

-

0.17

-

0.3

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «УК «Благострой - С» за 2011 - 2013 гг. приведены в таблице 5.

Таблица 5. Исходные данные для анализа движения персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay»


Категории персонала

2011 г.

2012 г.

2013 г.

принято

выбыло

среднеспис.численность

принято

выбыло

среднеспис.

численность



принято

выбыло

среднеспис.

численность



Специалисты

-

-

8

-

1

7

-

-

7

Продавцы-консультанты

3

3

15

2

7

10

2

2

10

Вспомогательный персонал

2

2

9

2

3

8

3

3

8

Менеджеры

-

-

7

-

-

7

-

1

6

Обслуживающий персонал

-

-

3

1

1

3

1

1

3

Итого

5

5

42

5

12

35

6

7

34

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления. Так, уменьшение общего оборота персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay» с 0,49 в 2012 г. до 0,38 к 2013 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для «Gloria Jeans & Gee Jay».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, к 2013 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Руководители подразделений должны проводить оценку кандидатов по компетенциям и профессиональным качествам, знаниям и навыкам на этапе подбора и осуществляют отбор лучших кандидатов на открытые вакансии в своем подразделении.

Кроме того, руководители структурных подразделений «Gloria Jeans & Gee Jay» должны демонстрировать поведение, определяемое управленческими компетенциями:

1) управление людьми – планирование, организация и контроль исполнения работы;

2) управление задачами – управление эффективностью и развитием сотрудников;

3) лидерство в команде – способность принимать на себя роль лидера группы или подразделения, вести за собой других людей;

4) системный подход – умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы;

5) стратегическое мышление – способность предвидеть развитие ситуации и на этой основе планировать максимально эффективную стратегию управления.

Вместе с этим «Gloria Jeans & Gee Jay» ожидает также и от своих рядовых сотрудников проявления качеств, сформулированных в следующих общекорпоративных компетенциях:

1) ориентация на результат. Умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата;

2) гибкость и адаптивность. Открытость новому. Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими;

3) работа в команде. Результативная работа в условиях тесной кооперации с другими сотрудниками, установление и поддержание хороших деловых отношений с коллегами с целью достижения намеченных целей;

4) ориентация на клиента (внешнего/внутреннего). Сотрудник, соответствующим данным компетенциям, понимает потребность клиента. Своим поведением поддерживает в компании подход к клиенту как к главной ценности. Действует в соответствии с запросами, ожиданиями и потребностями клиента;

5) инициативность. Способность предлагать и предпринимать инициативы для достижения рабочих целей, быть проактивным. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе;

6) решение проблем. Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем.

Обобщая вышесказанное, «Gloria Jeans & Gee Jay» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство рабочих имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.


2.2 Анализ существующей системы оценки персонала
Оценка персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации. Был проведен опрос работников организации, с целью выявления эффективности системы оценки персонала.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay» неудовлетворительное, поскольку:



  • в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала;

  • мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

  • выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

  • анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в «Gloria Jeans & Gee Jay» не проводится;

  • разработка должностных инструкций ведется формально;

  • анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay» не выделялись; смета затрат на систему оценки в обществе не составлялась.

В «Gloria Jeans & Gee Jay» ответственность за внедрение и работу системы оценивания лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе оценочной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики проведения оценки персонала и контролируют процесс проведения.

Оценка персонала имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов оценки персонала руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации оценка персонала проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения оценки персонала утверждаются директором «Gloria Jeans & Gee Jay» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения оценки персонала генеральный директор организации внутренним приказом назначает оценочную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии).

Оценка работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению оценки персонала.

2. Проведение оценки персонала.

3. Подведение итогов оценки персонала.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению оценки персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay» на первый план выходят следующие задачи:


  • разработка плана проведения оценки персонала;

  • выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

  • подготовка внутренних инструкций для проводящих оценку персонала;

  • составление списка работников, подлежащих оценке;

  • подготовка графика проведения оценки персонала;

  • оповещение работников о сроках проведения оценки персонала;

  • подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для оценивания.

Проведение оценки персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы оценивания, а именно:

1. Директор часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов, если их назначают членами оценочной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые специалисты «Gloria Jeans & Gee Jay» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых работников тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность работников «Gloria Jeans & Gee Jay», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в «Gloria Jeans & Gee Jay» из-за преобладания формального подхода возможности оценки персонала используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все работники организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала «Gloria Jeans & Gee Jay».


2.3. Аттестация персонала в «Gloria Jeans & Gee Jay»

Разработкой аттестационных процедур занимается служба персонала совместно с юристами и начальниками отделов. Было выработано общее мнение – аттестация в большей мере обусловлена определением качества работы персонала, напрямую связанного с клиентами магазина.

Установлен следующий порядок проведения аттестации:

- для разрядки обстановки и снятия стресса работникам даются разъяснения относительно основных принципов аттестации: ее цель – рациональное использование специалистов, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, определение профессиональных качеств; основные критерии оценки – квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей;

- начальник отдела заранее составляет характеристику на сотрудника, где по 5-балльной шкале оценивает его деловые и личностные качества, знакомит сотрудника с характеристикой и перечнем вопросов на служебные темы, которые могут быть ему заданы;

- в аттестационную комиссию, состоящую из 5–7 чел., включаются начальники взаимодействующих подразделений, сотрудники юридического отдела и службы персонала;

- в ходе аттестации посредством устного тестирования (вопрос – ответ) определяется уровень профессиональных знаний сотрудника, заслушиваются его отчет о проделанной работе и самообразовании, предложения по улучшению деятельности отдела;

- сотрудника просят покинуть зал, и аттестационная комиссия начинает обсуждение.

Единодушного мнения, как правило, не бывает. Причина – разный уровень требований начальников подразделений к своим подчиненным.

На аттестации, где присутствуют руководители филиалов, центрального офиса и их общий руководитель – директор департамента, прослеживаются уровни компетенции сотрудников однородных структур. Начальники отделов не выступают в роли аттестуемых, тем не менее, аттестация подчиненных позволяет определить «слабых» и «сильных» руководителей.

Перед аттестацией руководители готовят рекомендации по продвижению своих подчиненных. Однако опыт показывает, что, оценивая сотрудников разных структурных подразделений и сравнивая их между собой, комиссия иногда приходит к решениям, отличным от мнения непосредственного руководителя аттестуемого. В протоколе заседания аттестационной комиссии отражаются выводы и рекомендации по всем аттестуемым. Затем протокол и представления для перевода успешных сотрудников на вышестоящие должности поступают на утверждение к генеральному директору. Он принимает окончательное решение в течение 1–1,5 месяца.

По результатам прошедших в течение двух лет аттестаций более 50% сотрудников департамента было переведено на вышестоящую должность или выдвинуто в кадровый резерв, 10% получили замечания и рекомендации комиссии, 40% подтвердили соответствие занимаемой должности.

Аттестация позволяет:

- свести к минимуму субъективизм при принятии решений о карьере сотрудника;

- продвинуть наиболее способных вверх по служебной лестнице, заинтересовав подобной перспективой других работников компании;

- не допускать протекционизма и выдвижения непрофессиональных и недобросовестных сотрудников;

- сравнить уровни профессиональной компетенции персонала однородных структур;

- увидеть типичные для однородных подразделений ошибки в работе и затем обсудить их на совещании руководителей, определить пути их устранения;

- сформировать новую программу обучения сотрудников;

- получить от самих служащих предложения по улучшению деятельности компании (например, уровня обслуживания клиентов, производительности труда);

- выявить способности сотрудников к публичным выступлениям, их организаторские качества, в результате чего можно определить будущих наставников и преподавателей учебного центра компании.

Анализируя итоги и преимущества аттестации, служба персонала компании считает данную процедуру одним из важнейших элементов в системе управления персонала.

Только при поддержке решений аттестационной комиссии высшим руководством у «сильного» персонала возможно появление чувства уверенности в том, что его знания и достижения в работе будут отмечены и оценены объективно и справедливо, а «слабый» персонал утратит иллюзии о легком передвижении по служебной лестнице.


следующая страница >>
Смотрите также:
Теоретические основы оценки персонала организации Системы, методы и методики оценки персонала 8
712.88kb.
3 стр.
Цели, принципы и методы оценки 4 Принципы и составляющие системы оценки 4 Методы оценки персонала 7
1236.24kb.
6 стр.
Лекциям №№4, 5, 6 Основные цели подбора, расстановки и оценки персонала
34.63kb.
1 стр.
Психология управления Психологические особенности управления персоналом 1 Методы отбора и набора персонала
2181.32kb.
17 стр.
Тарас Васильевич Шевченко Нестандартные методы оценки персонала
1287.69kb.
18 стр.
Назначение представителей конференции фао в комитете по пенсиям персонала
44.38kb.
1 стр.
Показатели оценки деятельности педагогического персонала мбоу «оош n 7» на 2012-2013 учебный год
123.26kb.
1 стр.
Организация труда персонала
1990.19kb.
8 стр.
Система оценки качества образования: механизмы независимой оценки
43.7kb.
1 стр.
Разработка методики оценки состояния окружающей среды с помощью растений
115.09kb.
1 стр.
«Формирование модели оценки качества общего образования в г. Москве» за 2010-2011 учебный год
92.44kb.
1 стр.
Совершенствование методики оценки условий движения пешеходов
41.68kb.
1 стр.