Главная
страница 1страница 2страница 3страница 4страница 5
Тема 2. Основные характеристики форм и видов аутсорсинга
Аутсорсинг может возникнуть во всех формах, видах и подвидах разделения труда: от технического на предприятии, когда производственные процессы передаются аутсорсинговым компаниям до международного, когда аутсорсинговые компании действуют на международных рынках. В литературе выделяют несколько видов аутсорсинга на основе

различных критериальных подходов.

Например, И. Лароз выделяет три вида аутсорсинга.

Первый связан с выполнением одноразовых и краткосрочных рабочих заданий. Типичным примером такого поведения является отсылка верстки в репроцентр, который продуцирует бумажный тираж в нужном числе экземпляров, брошюрует и упаковывает выпуск. Другой типичный пример аутсорсинга дают юридические конторы: прежде чем выносят дело на суд, они нанимают существующие сыскные агенства для того, чтобы они предоставили нужные данные.

Второй, по ее мнению, является временная, сезонная, консультативная и контрактная поддержка. Специалисты-аутсорсеры прибывают на место, когда нет возможности выслать предмет деятельности к ним в офис, например, из-за физической невозможности (оборудование установлено стационарно, например), конфиденциальности

предмета, и т. п. Агентства по оказанию экстренных услуг – самый подходящий пример посреднического аутсорсинга. Их существует огромное количество и большинство из них доступно по телефонному вызову или через Интернет.

Третий вид аутсорсинга возникает тогда, когда чья-то профессиональная позиция становится избыточной (или резервной). Такие исходы обычны при слияниях или поглощениях капиталов. Многие компании предпочитают делать из своих прежних сотрудников аутсорсеров.

В литературе существует и другой подход к систематизации видов аутсорсинга. Он основан на степени интеграции компании - аутсорсера с основной компанией. В данном случае выделяют:

1) функциональный аутсорсинг - степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна, так как выполняет определенный договором объем работы в согласованные с заказчиком сроки (типичным примером является ИT аутсорсинг)

2) аутсорсинг бизнес-процессов - при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру. Это связано с переключением внутренних связей с другими подразделениями фирмы заказчика, внешних связей с его клиентами на фирму-аутсорсера

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), в своих исследованиях разграничивает ИТ-аутсорсинг, АБП-аутсорсинг, или аутсорсинг бизнес-процессов. ИТ-аутсорсинг (аутсорсинг, основанный на информационных технологиях) получает все более широкое распространение. Он существует как самостоятельно, так и служит основой для других форм аутсорсинга. По данным аналитической компании Gartner Research, доля расходов на услуги внешних компаний в структуре ИТ-бюджета на сегодняшний день составляет 14%, что сравнимо с расходами на пакетное программное (17%) и оборудование (21%). По данным исследования CIO Research, более 2/3 опрошенных компаний активно используют аутсорсинг ИТ-услуг.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней фирме отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом, реклама, логистика и др. По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, о четыре пятых фирм – часть административных функций.

Формы аутсорсинга и их характеристики

Критерии

Формы аутсорсинга

Качественные характеристики

1

2

3

Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге

Внешний аутсорсинг

• Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера и условий соглашения; рыночные факторы ценообра­зования; аутсорсер — партнер по бизнесу

Иерархическая коор­динация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге

Внутренний аутсорсинг


Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выпол­няемых работ; возможность непосредственного влияния на цену услуг

Создание совместного предприятия

Внутренний аутсорсинг

Сохранение финансового контроля; сохранение присутствия а рынке; возможности диверсификации

В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента

Частичный аутсорсинг

Аутсорсер несет ответственность только за: • выполнение отдельных видов или части работ; • снижение рисков; • возможность сохранения и развития ноу-хау; • обучение в рамках проекта; • возможность подбора инди­видуальных решений

Выполнение работы полностью осуществ­ляется за счет ресурсов аутсорсера

Полный аутсорсинг

Аутсорсер полностью отвечает за: • выполнение работы; • возможность применения стандартных решений: • снижение стоимости услуг; • сокращение уровней управления

Вынесение за пределы организации взаимо­связанных функций (бизнес-процессов)

Аутсорсинг бизнес-процессов

• Децентрализация управления; • декапиталиэация; • реструктуризация бизнеса

В литературе выделяют также и производственный (производственно-технологический) аутсорсинг - это передача сторонней организации основных для компании бизнес-процессов (часть своей производственной цепочки или целиком весь цикл производства).

Возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Имеется множество тому примеров. Автомобильные компании Японии в настоящий момент занимаются фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5%- в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Решить, когда предприятие должно переходить на аутсорсинг и должно ли вообще - это вопрос для финансового директора, роль которого в современных компаниях постоянно возрастает. Целесообразность того или иного действия определяется бизнес-приоритетами компании на фоне оценки возможных рисков - потери информации, несанкционированного доступа и т.п.

Тема 3. Сферы применения аутсорсинга
Определяя место атсорсинга в бизнес-системе, следует вы­явить, в каких сферах деятельности организации аутсорсинг нахо­дит применение. Различные виды аутсорсинга и уже сложившаяся практика использования этой методологии бизнеса позволяют говорить о том, что все сферы деятельности современной организации доступны для применения аутсорсинга.

Аутсорсинг сферы вспомогательного производства

Аутсорсинг сферы производства затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство — обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т.п. Отказ от самостоятельного выполнения функции вспомогательного производства позволяет организации специали­зироваться в основной своей деятельности. Сокращение соответ­ствующих подразделений, ответственных за реализацию функций вспомогательного производства, высвобождает ресурсы органи­зации. Это способствует суще­ственному сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений, в том числе современных технологий и научно-иссле­довательской деятельности, акцентированию внимания руковод­ства на интеллектуальном капитале организации.

В основе аутсорсинга вспомогательного производства лежит ряд факторов':

1) возросшая во многих секторах промышленного производства цикличность существенно снижает эффективность работы вспомогательных служб, в связи, с чем производители стремят­ся перенести расходы по выполнению этих функций из разря­да постоянных издержек в переменные;

2) специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, кон­центрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышлен­ной компании выполнение вспомогательных функций, как пра­вило, остается второстепенным делом;

3) специализированная сервисная фирма, в отличие от подразде­лений промышленных компаний, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, в большей степени мотивирована на по­вышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых тех­нологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимально­го сочетания цена/качество на предоставляемые услуги;

4) специализированная сервисная организация имеет неоспоримые преимущества перед внутрикорпоративными образованиями в части приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельнос­ти, поскольку работает с широким крутом клиентов, имеющих сходные проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.



Аутсорсинг сферы основного производства

Аутсорсинг сферы основного производства — стратегическое решение, направленное на глобальную интеграцию организации в национальную и/или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли, жиз­ненного цикла отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внут­ренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей конкурентной среды степень аутсорсинга основных производствен­ных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсерами может различаться.

Аутсорсинг сферы основного производства — принцип органи­зации деятельности всех промышленных транснациональных ком­паний (табл. 2.2). В транснациональных компаниях работает более 70 млн сотрудников, т.е. каждый десятый занятый в мире, исклю­чая сельское хозяйство. В среднем крупнейшие транснациональные компании осуществляют свою деятельность в 29 странах, при этом численность персонала иностранных филиалов ТНК в 2000 г. достигла 45,6 млн человек. Количество сотрудников иностранных филиалов постоянно возрастает в результате перенесения производ­ства в другие страны, при этом общее количество работников материнских компаний практически не меняется'.

Аутсорсинг сферы управления

Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе назы­ваемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким ис­пользованием информационных технологий управления.

Для опре­деления возможностей и основных направлений аутсорсинга фун­кций управления организацией необходимы:

1) концентрация внимания менеджмента организации на основ­ных составляющих цепочки создания стоимости;

2) выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности.

Успех современного бизнеса непосредственно связан с преодо­лением негативных факторов, препятствующих формированию от­крытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как:

• монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;

• несогласованность культур и другие социальные факторы;

• экологические факторы;

моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию);

• отдельные субъективные факторы (например, внутреннее со­противление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований).

Применение аутсорсинга в сфере управления способствует прибли­жению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:

1) профессионализм;

2) предпринимательское мышление;

3) интернационализм;

4) социальная ответственность;

5) культурно-национальные традиции'.

Привлечение к управлению организацией высококвалифициро­ванных специалистов, носителей нового экономического мышле­ния, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления органи­зацией, кроме того, способствует широкому распространению но­вых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.

Наибольший рост аутсорсинга происходит в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы не­которую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5фирм — часть административных функций'.

Аутсорсинг сферы услуг

Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлет­ворением потребности общества в услугах, а также те обслуживаю­щие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан, прежде всего, с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмеча­ется значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации.

Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспек­тах, различающихся направлением потока услуг:

• делегирование внешней организации — аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями органи­зации-клиента (удовлетворение потребностей рынка);

• приобретение услуг специализированных организаций-аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся органи­зацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента).


Аутсорсинг сферы услуг представляет собой одну из наиболее прогрессивных тенденций современного менеджмента. Прежде всего, развитие аутсорсинга сферы услуг способствует наиболее полному удовлет­ворению запросов клиентов. “Рынок потребителя” требует посто­янного обновления продукта, при этом потребителю предлагается целый комплекс сопутствующих услуг. В процессы проектирования, производства, доставки, хранения, распределения продукта вовле­чено множество отдельных организаций-аутсорсеров различных форм собственности, с различной государственной и территориаль­ной принадлежностью. Кроме того, специализация на оказании услуг (аутсорсинге), формирование широкой поддерживающей инфраструктуры, развитие новых отраслей, связанных с исполь­зованием информационных технологий (например, электронной торговли), открывают в условиях глобализации новые возможности перед национальной экономикой, способствуют перетеканию тру­довых ресурсов в непроизводственную сферу — развитию альтер­нативной занятости.

В связи с этим аутсорсинг сферы услуг как основа формирова­ния эффективной рыночной инфраструктуры стран в период эконо­мических преобразований, в том числе и для России, имеет особое значение.

Аутсорсинг человеческих ресурсов

Аутсорсинг человеческих ресурсов (human resource oulsourcing, или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработ­ка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоратив­ной культуры.

Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокра­щение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большин­стве экономически развитых стран); “размывание” имиджа органи­зации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными спе­циалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.

Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необ­ходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привле­чение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации (или professional employer organization). Эта технология менедж­мента человеческих ресурсов получила название “аутстаффинг” (outstaffing, от staff кадры, штат служащих). Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения. Появление на рынке аутсорсинга человеческих ресурсов специализированных фирм-провайдеров, предлагающих свои услуги для поиска эффективных решений в отношении персонала организации, будет способство­вать дальнейшему распространению методологии аутстаффинга, а также и аутплейсмента (outplacement) — трудоустройства уволен­ного персонала организации-клиента силами специализированных агентств.



Тема 4. Анализ процесса аутсорсинга
Аутсорсинг, или делегирование функций, как было показа­но, влечет за собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга как комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менедж­мента: оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект — целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга — разра­батывается для конкретной организации с целью повышения ее эффективности и конкурентоспособности. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга, оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых (делегируемых) функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон — организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом могут и дол­жны быть исправлены. Иногда эти ошибки вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта.

Аутсорсинг-проект, в свою очередь, также может быть представ­лен несколькими этапами:

1) анализ фактического состояния организации;

2) принятие решения “производить или покупать?” (“make or buy?”)

3) этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

4) этап выбора партнера-аутсорсера;

5) разработка контракта;

6) выполнение контракта.


Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот npîцесс состоит из нескольких шагов:

• анализ целей;

• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование орга­низации;

• формирование стратегического видения будущего организации;

• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных стратеги­ческих целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта.



Кроме повышения эффективности организа­ции (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управ­лении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стра­тегического решения о необходимости аутсорсинга.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-про­екта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и заре­комендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей вы­годой использованы для повышения эффективности организации

Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресур­сами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от опреде­ления потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей.

Для определения возможности аутсорсинга отдельных состав­ляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы за­воевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремить­ся к нааивысшей долгосрочной отдаче от вложений.

Во-вторых, важная часть стратегии компании — формулиров­ка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепоч­ке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему и отличает компанию от кон­курентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практи­чески никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятель­ности компании стыкуются между собой. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого прихо­дится жертвовать отдельными возможностями. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

Возможные результаты анализа и предложения:
Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса


Высокая стратегическая важность данной деятельности

Поле 1

Создавай и вступай в альянс”



Поле 2

Развивай и защищай”



ПолеЗ

Защищай и выделяй”



Средняя стратегическая важность данной деятельности

Поле 4

Вступай в альянс”



Поле 5

Делай сам и развивай”



Поле 6

Делай сам и продавай”



Низкая стратегическая важность данной деятельности

Поле7

Ликвидируй и покупай на рынке”



Поле 8

Ликвидируй и покупай на рынке”



Поле 9

Выделяй и продавай”






Бизнес идет хуже

Бизнес не меняется

Бизнес улучшается

Эти варианты открывают широкий простор для принятия стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний — мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично “укладывается” в эту матрицу.

Процессный подход к деятельности организации дает воз­можность правильно выбрать те взаимосвязанные функции, кото­рые могут быть вынесены за пределы организации без ущерба для ее стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой ре­путации. Современный менеджмент имеет в своем распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных функций (видов деятельности) имеют значе­ние их близость к основной деятельности организации, уникальность и стратегическая важность.

Для правильного понимания возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов руководство организации должно знать точные ответы на следующие вопросы:

• Что мы умеем делать лучше всего?

• Каким образом мы могли бы делать это еще лучше?

• Что составляет главное отличие нашей организации от конку­рентов?

Какие ценности извлекают наши клиенты из наших продуктов и услуг?

• Какое конкурентное преимущество нам может дать аутсорсинг?

Отдельные бизнес-процессы, требующие постоянного внима­ния и значительных затрат ресурсов, помогают организации сохра­нить свои уникальные качества и главное отличие от конкурентов.

Попытка “экономии” при вынесении этих бизнес-процессов за пре­делы организации может нанести непоправимый ущерб конкурен­тоспособности, несмотря на очевидный эффект снижения издержек. Сохранение в числе реализуемых собственными силами зрелых биз­нес-процессов, для реализации которых существуют стандартные решения на рынке услуг аутсорсинга, было бы нецелесообразным с точки зрения обеспечения собственного развития: специализиро­ванные организации-аутсорсеры в ближайшем будущем, вероятно, найдут новые и более эффективные решения. Особенно это каса­ется сферы IT современных коммуникаций, а также ряда зрелых высокотехнологичных бизнес-процессов.



Тема 5. Содержание и структура аутсорсинг-контракта – основного организационно-правового инструмента регламентации аутсорсинговой деятельности.
Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного дого­вора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект кон­тракта определенным образом связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.

Контракт об аутсорсинге должен отвечать интересам всех сторон:

• организации-клиента (обеспечивая использование необходи­мых ресурсов, технологий и ноу-хау);

• организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совер­шенствования основного направления бизнеса);

• потребителя продукции/услуг (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене). Разумеется, условия конкретного соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, т.е. организацию-клиента. С этой точ­ки зрения контракт должен быть максимально гибким.

Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законо­дательстве конкретными положениями. Аналогичная ситуация суще­ствует и в законодательстве западных стран, например, Германии.

Аутсорсинг — новая форма взаимодействия сторон, условия сотрудничества партнеров могут иметь значительные различия в отдельных ситуациях. Сущность этих взаимоотношений, которая и должна быть отражена в соглашении об аутсорсинге (контракте), вы­ражена в переложении отдельных функций на партнера-аутсорсера, обладающего необходимыми компетенциями и выполняющего данные функции на определенных условиях. Данные компетенции аутсорсера должны иметь подтверждение. Также в договоре определяются взаимные обязательства и ответственность обеих сторон. Соглашением об аутсорсинге определяется форма взаимоотношений (полный или частичный аутсорсинг), их продолжительность (бессрочные либо с конкретными сроками соглашения, условия продления срока дей­ствия и т.п.).

Вследствие передачи “на сторону” отдельных видов деятель­ности вместе с частью активов организация-заказчик может суще­ственно сократить свои границы, но при этом достигает значительной виртуальной величины. Дальнейшее управление такой организа­цией будет представлять собой новую для менеджмента задачу координации функций внутри общей бизнес-системы, и соглашение об аутсорсинге должно содержать четкие сведения о механизме управления и контроля деятельности этой бизнес-системы.

Отдельные положения соглашения об аутсорсинге требуют предварительных согласований и обсуждений, которые будут тем разнообразнее, чем более комплексной является передаваемая функция и чем выше ее значение для участников соглашения. Соглашение об аутсорсинге может предусматривать описание процедур координации и разрешения спорных вопросов в ходе вы­полнения работ.
Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает дол­госрочное сотрудничество (пять и более лет), но на этапе реструк­туризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подоб­ного сотрудничества срок контракта с конкретным поставщиком может составлять 1-2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации конкретного проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноу-хау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на ко­роткое время.

Ряд исследователей склоняется к мнению, что на первых этапах сотрудничества следует заключать договор на короткий срок, чтобы обеспечить возможность прекращения невыгодных отношений в случае неуспеха аутсорсинг-проекта. Тем не менее, рассматривая задачу аутсорсинг-проекта в оптимизации конфигурации бизнес-системы и построении эффективных отношений между отдельны­ми ее звеньями, мы будем иметь в виду, что аутсорсииг функций и бизнес-процессов имеет целью установление долгосрочного сотрудничества.

В противном случае трудно ожидать от партнера-аутсорсера приложения достаточных усилий к совершенствованию тех техноло­гий, процессов и ноу-хау, привлечение которых могло бы в долго­срочной перспективе обеспечить высокое качество продукции/услуг, получаемых конечным потребителем.

Как мы уже говорили, организация, передающая свои функ­ции, является заказчиком, организация-аутсорсер — исполнителем.

Контракт об аутсорсинге (или делегировании функций, как это принято иногда называть) содержит, как правило, следующую ин­формацию;

1. Имена и адреса сторон, точное описание тех видов деятельности заказчика, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.

В вводной части контракта должно быть коротко представлено исходное положение и цель переложения функции (функций) организации на внешнего партнера. При этом в соответствии с сущностью отношений в рамках аутсорсинга должно быть ясно определено, что речь идет о продолжительном широкомасштабном коммерческом сотрудничестве, при котором исполнитель берет на себя обязанность по выполнению текущих задач или периодически возникающей деятельности. Целесообразным также является пред­ставление стратегии обоих партнеров.

2. Подробное описание и технические характеристики всех под­разделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию исполнителя, так и остающихся в организации за­казчика.

Целесообразным является указание уже во вводной части, пере­дает ли заказчик в рамках аутсорсинга часть организации (отдел, подразделение) без передачи технической инфраструктуры или же соответствующие активы в процессе реализации соглашения об аутсорсинге переходят к исполнителю. Таким образом, решается важный вопрос дальнейшего управления материальными ценнос­тями и разделения ответственности.

3. Предмет договора. В этой части контракта речь идет о приня­тии на себя исполнителем определенных задач или видов деятель­ности. При этом делается различие между деятельностью производ­ственного характера и деятельностью в сфере услуг.

Целесообразно также определить, какими качествами и способ­ностями должен обладать исполнитель. Технические ноу-хау, кото­рыми располагает исполнитель, подробно описываются в отдельном приложении к контракту, в то время как выполняемые исполните­лем функции конкретно определяются в отдельных договорах на вы­полнение работ.

Договоры на выполнение работ (подряды) являют­ся частью соглашения об аутсорсинге и представлены в нем в виде перечня выполняемых работ. Договоры о выполнении работ кон­кретизируют в этом случае соглашение об аутсорсинге, которое определяет сущность взаимоотношений между сторонами и нача­ло выполнения исполнителем обязательств в рамках аутсорсинга.

Отдельная проблема может возникнуть в связи со структурными преобразованиями (сокращением) организации-заказчика, так как передача функций “третьей стороне” часто связана с сокращением собственного персонала. Решение такой проблемы может быть найдено при использовании современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (например, аутстаффинга). Если речь идет о привлечении к выполнению работ (оказанию услуг) конкретных сотрудников исполнителя, имеет смысл заключать специальные соглашения о временной передаче персонала.

4. Даты начала и окончания срока действия контракта, а также при необходимости место выполнения работ.

Если речь идет об исключительном случае — об исполнителе как фирме одного чело­века (частном предпринимателе), то в этом случае рекомендуется включить пункт о возможности свободного выбора места выполне­ния работы. Аутсорсер, включая своих возможных сотрудников, не относится к производственной и трудовой организации заказчика.

Рекомендуется составлять детализированный план выполнения работ, который целесообразно прикреплять к договору в качестве приложения. Может быть включена дополнительная формулиров­ка, что исполнитель является независимым от ограничений и норм заказчика при определении рабочего времени.

5. Средства производства и расходные материалы, которые испол­нитель имеет в своем распоряжении.

Иногда в текст контракта включается само собой разумеющееся положение о соблюдении добросовестности при эксплуатации, которое четко определяет, что исполнитель отвечает также и за простую халатность. На него на­лагается обязательство незамедлительного оповещения о возникно­вении каких-либо повреждений, переданных в его распоряжение заказчиком средств производства.

6. Привлечение соисполнителей (субподрядчиков) или третьих лиц.

В стандартном случае заказчик заключает договор с исполни­телем, потому что ему известно: исполнитель располагает особой компетенцией (что при необходимости подтверждается приложе­ниями к контракту). По этой причине исполнитель не может по своему личному усмотрению привлечь третье лицо в рамках суб­подряда для выполнения данного вида деятельности.

7. Текущая отчетность или иные формы контроля за деятель­ностью исполнителя.

Исполнитель обязуется при необходимости сообщать заказчику в письменной форме о своей деятельности с ре­гулярной периодичностью (в зависимости от оказываемых услуг:

ежедневно / еженедельно / ежемесячно); сведения о том, как заказ­чик собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дату его проведения.

8. Создание комитета по управлению соглашением. Все изменения дополнения и прекращение действия соглашения определяются учрежденным комитетом по управлению, который обладает исклю­чительной компетенцией для принятия решений. Комитет по управлению состоит из трех человек. Каждая сторона выдвигает од­ного члена комитета. Выдвинутые члены комитета согласовывают кандидатуру третьего члена, который назначается председателем комитета.

9. Условия, сроки и форма оплаты услуг исполнителя. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся исполнителю и заказ­чику в особых случаях, оговариваемых соглашением. Возмещение непредвиденных затрат.

Оплата налогов и пошлин, связанных с деятельностью испол­нителя, является исключительно его обязанностью.

10. Ответственность сторон. Этот пункт является весьма суще­ственным, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибка при выполнении услуги не приводит к сниже­нию цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специального пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повле­чет за собой дополнительные издержки и потерю времени.

11. Отношения к авторскому праву и праву собственности. Резуль­таты деятельности исполнителя принадлежат заказчику, и в согла­шении должна быть подробно оговорена передача использования прав, которые возникли в области деятельности аутсорсера. При со­вместном использовании предметов, подлежащих лицензированию (например, программного обеспечения), заказчик обязан предвари­тельно запросить у обладателя лицензии согласие на право исполь­зования данного предмета исполнителем.

12. Условия окончания (прекращения) действия контракта, усло­вия продления срока действия; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения; последствия окончания действия соглашения; подробное объяснение всех осо­бо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.

Исполнитель в случае прекращения действия контракта обязан незамедлительно вернуть предоставленные ему заказчиком доку­менты и другие предметы, если отсутствует другая договоренность. При этом причина окончания действия соглашения не имеет зна­чения.

Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полно­мочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. Для этого в контракте определяются:

• критерии измерения производительности, согласованные обе­ими сторонами в процессе обсуждения условий контракта;

• формы и периодичность отчетности, предоставляемой исполни­телем;

• рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

• периодичность рабочих встреч специалистов и заседаний коми­тета по управлению контрактом (три человека, представляющих интересы обеих сторон).

Создаваемый в рамках соглашения об аутсорсинге комитет по управлению утверждает все необходимые изменения, дополнения к контракту, а также условия прекращения его действия по каким-либо причинам.

Полномочия комитета охватывают также управле­ние действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложения­ми к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем.

Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге.
Организации-заказчику всегда грозит риск того, что по­ставщик услуг может выйти из бизнеса в течение срока действия контракта. Если аутсорсер полностью прекращает производствен­ную деятельность, это может иметь очень серьезные последствия. На практике подобная ситуация может возникнуть, например, при разрыве договорных отношений IT-аутсорсера с другими заказчиками, так как деятельность, в частности, в сфере информационных технологий характеризуется привлечением значительных заемных средств и высокой оборачиваемостью активов. Заказчик может обя­зать поставщика услуг предоставлять информацию о финансовой устойчивости, если считает, что в сложных ситуациях это поможет принять заблаговременные меры предосторожности. При этом аут­сорсер может быть не заинтересован в предоставлении клиентам све­дений о своих финансовых проблемах, так как видит в этом угрозу собственному бизнесу.

Как правило, контракт точно определяет условия, при которых соглашение об аутсорсинге может быть расторгнуто до установлен­ной даты его окончания.

Контракт должен также гарантировать, что любая информация, представляющая собой коммерческую тайну, будет защищена.

Аут­сорсинг является формой довольно близких отношений между орга­низациями заказчика и исполнителя, что потенциально дает каждой стороне доступ к конфиденциальной информации другой стороны.

В соответствии с законодательством, контракт должен требо­вать, чтобы обе стороны сохраняли информацию друг друга конфи­денциальной и гарантировали, что их сотрудники, поставщики и консультанты делают то же самое. Особенно это касается тех ви­дов аутсорсинга, которые связаны с сопровождением финансовой информации, юридическими услугами и т.п.

Законодательством ряда стран оговариваются специальные усло­вия, имеющие отношение к “личным данным”. Например, в Вели­кобритании законодательство по защите данных возлагает обязанно­сти на “пользователей данных”, которые регистрируют и хранят персональные данные. Пользователям данных приходится регистри­роваться в реестре Data Protection Register и соблюдать правила, излагаемые в законе, для обеспечения хранения, обработки и ис­пользования персональных данных должным образом, честно и за­конно и выполнения процедур по сохранению их в безопасности. Пользователи данных должны также гарантировать, что те, кто получает доступ к этим сведениям, имеют на это разрешение, выдан­ное на законных основаниях.



Тема 6. Развитие современного рынка аутсорсинговых услуг в России и за рубежом.
Несмотря на риски, аутсорсинг активно применяется во многих странах мира. На Западе, особенно в США, аутсорсинг стал привычным явлением. Этому способствовало в первую очередь развитие ИТ-аутсорсинга и популярность офшорного программирования. В США примерно пятая часть всех ИТ-расходов сегодня попадает в руки аутсорсинговых компаний. При этом до 70 % всех контрактов по разным причинам заканчиваются досрочно. Штат Коннектикут заключил аутсорсинговый контракт на обслуживание всех своих информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга. Аутсорсинг широко применяется и в Европе. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорисинговое обслуживание. В ФРГ аутсорсинг развивается и эволюционирует. Опрос 200 руководителей крупных компаний, действующих в немецкоязычных странах, который был проведен консалтинговой компанией Accenture в сотрудничестве с Institut fuer Management und Consultin, привел к

следующим результатам.

Объем германского рынка аутсорсинга в ближайшие пять лет вырастет с 9 млрд. до примерно -13,8 млрд. евро, прогнозируют авторы основанного на этом опросе исследования. Однако в Германии этот рынок развивается все еще медленнее, чем в США и Великобритании. 80% опрошенных фирм уже имеют опыт с аутсорсинговыми проектами, причем наибольший опыт в этой области накоплен производителями потребительских товаров и фирмами, действующими в сфере услуг. Значительное большинство респондентов уже осуществили по нескольку таких проектов, а 1/3 - больше, чем по 6.88 При этом до сих пор в большинстве случаев (87%) одни фирмы передавали другим те функции, которые не имели отношения к основным сферам их деятельности или мало их касались. Речь идет, в частности, об управлении зданиями, логистике, столовых и т. п. Другая классическая область аутсорсинга - информационные технологии (ИТ): почти 60% опрошенных компаний уже передали ИТ-функции другим, субподрядным фирмам. Решения о такой передаче, как правило, принимают правления или управления делами компаний, при этом берутся в расчет как экономическая выгода, так и риск подобных мер.

В настоящее время большинство компаний прибегают к аутсорсингу почти исключительно в целях сокращения текущих расходов. Только 13% опрошенных фирм наряду с этим занимаются еще и аутсорсингом стратегических функций или основных сфер своей деятельности. Функции, связанные с реализацией продукции, видимо, и в будущем останутся в ведении самих этих компаний. 82% опрошенных намерены оставить за собой обслуживание клиентов, 88% не хотят передавать другим осуществление функций в сферах маркетинга, сбыта и внешнеэкономических связей. 42% опрошенных компаний ежегодно расходуют на аутсорсинг около 500 тыс. евро, 23% - от 500 тыс. до 1 млн., 16% - до 5 млн.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост. Развиваются

специализированные аутсорсинговые компании, появляется целый ряд новых

профессий. С одной стороны, это очень низкооплачиваемые и мало престижные виды работы (уборка помещений), с другой стороны, узкоспециализированные профессии (обслуживание компьютерных систем). Появилось и продолжает проявляться столь много направлений аутсорсинга, что довольно трудно или невозможно все их перечислить. На аутсорсинг передаются бизнес-процессы в банковском деле, страховании, логистика, подбор персонала, документооборот компаний, ремонтные работы, сервисное обслуживание (технический аутсорсинг), обработка телефонных вызовов (call-центры), программирование, ведение бухгалтерии и многое другое.

Аутсорсинг в России находится в начальной стадии развития. Интерес к этой модели возник только несколько лет тому назад. Тем не менее, уже существуют компании, оказывающие услуги по схеме аутсорсинга: бухгалтерские, юридические, консалтинговые фирмы, PR-агентства, ИT-компании. Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. Локомотивом аутсорсинга выступает сфера информационных технологий. По данным исследовательской компании Market-Visio/EDC, около половины компаний используют ИТ-аутсорсинг

Проведенный нами анализ позволяет заключить, что на рубеже веков достаточно четко определились некоторые черты новой модели хозяйствования в мировой рыночной экономике. Важнейший ее элемент – аутсорсинг.
Одним их факторов, свидетельствующих о способности аутcopcepa решать возложенные на него задачи, является его соответствие требованиям заказчика в отношении качества предоставляемых услуг аутсорсинга.

Рассмотрим данную проблему с точки зрения предприятия-клиента в условиях практики российского бизнеса. В случае наличия на предприятии системы менеджмента качества при передаче отдельных бизнес-процессов “на сторону” возникает проблема обеспечения целостности этой системы. Российский стандарт ИСО 9001:2000 в п. 4.1 допускает возможность передачи процессов системы менеджмента качества сторонней организации, т.e. аутсорсеру. В этом случае организация-клиент обязана обеспечить реализацию требований стандарта в аутсорсинговых процессах.

В выпущенном ИСО/ТК 176 Руководстве по разделу 1.2 “При­менение” ИСО 9001:2000 в отношении передачи процессов сто­ронним организациям говорится: “...Организация должна быть в состоянии демонстрировать то, что она осуществляет достаточное управление для обеспечения того, чтобы такие процессы выполнялись согласно соответствующим требованиям ИСО 9001:2000. Характер такого управления будет зависеть от особенностей аутсорсингового процесса и связанного с этим риска”. В зависимости от характера процесса аугсорсинга проблема решается следующим образом:

• в контракт может быть включено требование о наличии у аутсорсера системы менеджмента качества, удовлетворяющей требо­ваниям стандарта ИСО 9001:2000, или

• в контракте могут быть даны ссылки на внутренние документы организации-заказчика, которыми должен руководствоваться аутсорсер в своей работе.

В отношении аутсорсинговых компаний, которые являются по­ставщиками сырья или комплектующих (т.е. в отношении произ­водственного аутсорсинга), стандарт обязывает руководствоваться разделом 7.4 в полном объеме.

В случае если ответственность за качество продукции лежит на организации, то организация долж­на выставить требования о соответствии деятельности поставщика в части переданного аутсорсингового процесса требованиям стан­дарта ИСО 9001:2000. Все документы, подтверждающие такое со­ответствие, прилагаются к контракту и являются его неотъемлемой частью.

В зависимости от важности результатов процесса и сопутствую­щего риска в контракте должен быть определен комплекс мер по Управлению переданным процессом. Руководство по разделу 1.2

•Применение” ИСО 9001:2000 разъясняет: “Раздел 7.4 “Закупки” ИСО 9001:2000 должен применяться для проведения мониторинга результатов (“выхода”) таких аутсорсинговых или субподрядных процессов”. Это означает, что необходимо сформулировать крите­рии приемлемости результатов переданной по аутсорсингу деятель­ности и проводить верификацию результатов в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000. При этом в Руководстве по аутсорсинговым процессам, выпущенном ИСОДК 176, допускает­ся привлечение для этой деятельности внешних специалистов.

Дополнительно организация должна обеспечить свою способ­ность демонстрировать, в том числе внешним аудиторам, что аутсорсинговые процессы протекают “в соответствии с относящимися к ним требованиями ИСО 9001:2000”:

• наличие у компании, которой передан по аутсорсингу процесс, сертификата на свою систему менеджмента качества может стать достаточным свидетельством реализации данных требований;

• если требования к осуществлению аутсорсингового процесса установлены в виде ссылок на документированные процедуры организации-заказчика, то для демонстрации соответствия аутсорсинговых процессов требованиям стандарта ИСО 9001:2000 организации необходимо предусмотреть проведение аудита по­ставщика (аудита второй стороны).

Добавим, что при предоставлении услуг аутсорсинга зарубежной компании в ряде случаев необходимо соответствие поставщика требованиям стандартов качества страны или компании-заказчика (отраслевым или же внутренним стандартам). Как правило, перво­начальный аудит проводится представителями компании-заказчика на этапе выбора поставщика

Тема 7. Исторические предпосылки развития аутстаффинга. Аутстаффинг: сущность, специфика, формы организации, преимущества и риски.
На сегодняшний день все больше российских компаний активно занимаются вопросами управления персоналом. Все понимают, что управление персоналом – это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Основной задачей для HR-менеджеров является разработка стратегии компании в области управления персоналом.

Менеджеры по персоналу занимаются разработкой политики мотивации и найма сотрудников, формируют и развивают корпоративную культуру, организуют обучение сотрудников, проводят аттестации, планируют карьеру сотрудников и т.д.

Соответственно этому возрастают и расходы компании: теперь затраты на сотрудника включают в себя не только зарплату, соответствующие налоги и оплату рабочего места и прочих мелочей. Корпоративное обучение, различные бенефиты, услуги сторонних компаний по кадровому консалтингу – все это ощутимо влияет на расходы. А ведь еще необходимо учитывать увеличение штата HR-департамента.

Естественно, грамотно сделанные вложения окупаются, и вложения в персонал – не исключение. Однако чем больше компания вкладывает, тем больше она рискует. И в какой-то момент руководство задается вопросом, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.

Технология, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, существует достаточно давно – это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization).

Многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Динамично развивающийся рынок ежедневно ставит перед бизнесом новые задачи. Чтобы обеспечить хороший уровень прибыли, предпринимателям приходится снижать издержки.

Один из способов сэкономить – поручить часть работ внешним исполнителям – аутстаффинг. Однако его нужно отличать от другого явления, также ставшего популярным в последнее время аутсорсинга и другого сходного с аутстаффингом понятие – лизинг персонала.




Министерство культуры Российской Федерации

Алтайский филиал федерального государственного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ



КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ”

Кафедра экономики и менеджмента

Учебно-методический комплекс дисциплины/модуля/спецкурса

Аутсорсинг и аутстаффинг

Специальность:

080507.65 – “Менеджмент организации”


код ОКСО наименование
Учебно-методический комплекс дисциплины
Аутсорсинг и аутстаффинг

ПРАКТИЧЕСКИЕ И/ИЛИ СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Барнаул – 2010




<< предыдущая страница   следующая страница >>
Смотрите также:
«тюменская государственная академия культуры и искусств»
98.15kb.
1 стр.
Художественно-творческая деятельность московского государственного университета культуры и искусств
212.9kb.
1 стр.
Модели трансформации культуры: типология переходного процесса
664.42kb.
4 стр.
Мифопоэтика советской массовой музыкаль­ной культуры
387.69kb.
3 стр.
Паничкина алиса владимировна
22.12kb.
1 стр.
Дипломанты: Номинация «Оригинальный жанр» Старшая возрастная группа
28.21kb.
1 стр.
Студийно-театральные принципы организации развития уникальной природы человека в системе общечеловеческих ценностей: антропологический подход Титов Александр Юрьевич
137.82kb.
1 стр.
Генезис и эстетическая эволюция испанского барочного мироощущения 09. 00. 04 эстетика
507.54kb.
3 стр.
Программа для детских музыкальных школ и музыкальных отделений детских школ искусств москва 2006 одобрена
820.04kb.
5 стр.
Обеспечения пожарной, охранной, технической безопасности при проведении Новогодних, Рождественских праздников в учреждениях культуры и архива, учебных заведениях культуры и искусств
33.72kb.
1 стр.
Формирование стилевой компетентности учителя мировой художественной культуры 13. 00. 01 Общая педагогика, история педагогики и образования
467.13kb.
3 стр.
План основных мероприятий в области культуры, искусства, печати и межнациональных отношений Республики Марий Эл с 29 апреля по 5 мая 2013 года
42.9kb.
1 стр.