Главная
страница 1страница 2 ... страница 12страница 13

««Менеджмент и трудовые отношения в современной России»

ОАО «Металлургический завод – 2»

Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет

Место нахождения


Уральский федеральный округ, город в Свердловской области

История


Завод был основан в 1934 году, когда в регионе развернулось промышленное строительство. Город для размещения был выбран благодаря своему выгодному железнодорожному сообщению, наличию в окрестностях нескольких рудников, а также наличию людских ресурсов.

В сороковых годах, во время Второй мировой войны, завод принимал оборудование эвакуированных заводов (на его основе создан Прокатный цех), срочно монтировал новые цеха, осваивал новую продукцию. В годы войны выпуск продукции увеличился почти в три раза.

В пятидесятые годы завод уделял особое внимание механизации трудоёмких процессов. Для усовершенствования и разработки новых технологий была усилена центральная заводская лаборатория, стали широко привлекаться научно-исследовательские институты. Заводу было присвоено звание "Лучшее предприятие Свердловской области".

К настоящему моменту Металлургический завод – 2 (МетЗ-2) является патентообладателем 18-ти изобретений.



В шестидесятых-семидесятых годах завод избрал своей тактикой капитальное строительство, введение новых цехов. Подобная тактика обуславливалась резко возросшим спросом на трубы нефтяного сортамента.

В это же время полным ходом развернулось строительство объектов соцкультбыта: жилья, больниц, стадионов, школ.



В конце восьмидесятых, продолжая вводить в эксплуатацию новые цеха, завод приступил к осуществлению очередного этапа модернизации завода. Было установлено современное оборудование, закупленное в Великобритании и Германии.

В 1984 году Указом Президиума Верховного Совета ССР МетЗ-2 был награждён орденом Трудового Красного Знамени за большой вклад в развитие трубной промышленности.



В девяностых годах заводом было освоено производство принципиально новой бурильной трубы, не имеющей по своим техническим данным аналогов среди продукции западных стран.

В 1992 году завод преобразован в Открытое Акционерное Общество «Металлургический завод – 2» (МетЗ-2).

Во втором полугодии 1998 Совет Директоров принял решение о создании Торгового Дома МетЗ-2 (ТД МетЗ-2) в целях концентрации снабжения производства и реализации товарной продукции. К решению поставленных задач новая структура приступила уже к концу 1998 г.

Летом 1999 года завод отметил свой 65-летний юбилей.

В 2002 г. было подписано соглашение о стратегическом партнерстве с одним из крупнейших металлургических холдингов (МХ) Российской Федерации, чуть позже, МетЗ-2 фактически вошел в его состав.

Сегодня МетЗ-2 входит в семёрку крупнейших специализированных предприятий России по производству стальных, нержавеющих и чугунных труб1 (4-ое место по объемам производства).


Современность



Официальная динамика собственности

Структура собственности за период, предшествующий включению в МХ демонстрирует характерную ориентацию на «схему», как типично российский способ извлечения дохода от собственности2: крупнейший на тот период акционер МетЗ-2 – компания, зарегистрированная в зоне льготного налогообложения, где отсутствуют требования о раскрытии информации о собственниках (Компания с ограниченной ответственностью, зарегистрированная на Гибралтаре, доля уставного капитала – 17,64 %). Второй по величине акционер МетЗ-2 в I квартале 2000 г. – ЗАО "Торговый дом Металлургического завода - 2" (15,09 % уставного капитала) зарегистрирован в российской зоне, с льготным налогообложением (Республика Калмыкия-Хальмгтангч, г. Элиста). Использование «схемы» также косвенно подтверждается перекрестным владением акциями между ОАО МетЗ-2 и ЗАО ТД МетЗ-2 (первый владеет 51% уставного капитала последнего).



МетЗ-2 как объект борьбы между крупнейшими российскими компаниями, концентрирующими активы трубной отрасли. К сожалению, на основе имеющейся фрагментарной информации, можно отметить лишь отдельные моменты установления контроля над предприятием. Нет официальных данных отчета для ФКЦБ начиная со II квартала 2000 г. Информанты также избегали разговоров на эту тему. В IV квартале 2001г. Компания по производству металлургической продукции (КПМП) приобрела 27%-ый пакет акций МетЗ-2. В связи с этим КПМП выдвинула в Совет директоров МетЗ-2 трех своих представителей. Председатель совета директоров КПМП сообщил, что «интеграция - естественный процесс в условиях обостряющейся конкуренции. Приобретение КПМП акций Металлургического завода -2 - перспективного, динамично развивающегося предприятия - часть этого процесса. МетЗ-2 и КПМП работают в одном сегменте рынка»3. Попытка КПМП явилась заключительным этапом открытой борьбы за контроль над заводом4.

По информации, полученной из открытых источников, на момент проведения полевой части исследования, Металлургический завод - 2 контролировался МХ5. В 2002 г. МетЗ – 2 и МХ пришли к соглашению о заключении договора о стратегическом партнерстве, предполагавшему единство инвестиционной, производственной, финансовой, маркетинговой и сбытовой политики трех российских заводов6. Примерно в этот же период, по словам сотрудника социологической службы МетЗ – 2, на заводе началась скупка акций у членов трудового коллектива которая продолжается до сих пор компанией «МетЗ – 2 -Инвест»7). По словам начальника ОТиЗа, в собственности трудового коллектива находится «нуль целых, а за запятой непонятно сколько еще нулей»8.

Пост Генерального директора МХ занял председатель Совета директоров Металлургического завода - 2. ТД МетЗ – 2 вошел в состав ТД МХ, став его филиалом. В декабре 2002 г. была завершена сделка по продаже контрольных пакетов акций заводов, работающих под управлением МХ. Таким образом, в результате серии сделок купли-продажи и консолидации пакетов акций, осуществленных в течение 2002 года, менеджмент МХ, интересы которого представляет Генеральный директор компании, консолидировал 67% акций заводов МХ. Крупная промышленная группа остается владельцем 33% акций заводов МХ. Общая сумма сделки составила 300 миллионов долларов США. Данная сделка характеризуется как уникальная для российского рынка в силу того, что при ее осуществлении был впервые использован принцип встречных гарантий покупателя и продавца, широко применяемый в международной деловой практике. Выкуп бизнеса МХ у группы крупной промышленной группы был признан лучшим из 30 важнейших организационно-управленческих решений, принятых в Уральском регионе и способных повлиять на рыночное положение компаний9. К ближайшим перспективам деятельности компании относится юридическая консолидация акций предприятий холдинга (переход на единую акцию).

Собственность на ОАО МетЗ – 2 за весь анализируемый период не рассматривалась как самодостаточная: владение заводом никогда не было ориентировано на обеспечение жизни рантье (таким примером на Урале, по крайней мере, до недавнего времени, можно считать ОАО ВСМПО – крупнейшего производителя титановых сплавов в России). Это объясняют два фактора. Первый фактор (объективный) – агрессивная внешняя среда, даже если предположить наличие у завода непреодолимых защитных механизмов от передела собственности (которых, разумеется, не существует). Сегодня в трубной отрасли выжить в одиночку даже такому крупному заводу невозможно – слишком велики риски того, что процветание в текущем году обернется провалом в следующем. Помимо этого, значим и субъективный фактор – контроль над МетЗ – 2, как одним из наиболее привлекательных активов в трубной отрасли, способен обеспечить притяжение в зону контроля более мелких профильных и непрофильных активов. Для собственника такое положение – основа амбиций формирования под своим началом крупного холдинга или финансово-промышленной группы. Можно предположить, что введение МетЗ – 2 в состав МХ и последующий контроль над холдингом были элементами успешно реализованной собственниками МетЗ – 2 стратегии выстраивания бизнеса. Однако, вряд ли такая стратегия была безальтернативной и «естественной», т.е. продиктованной исключительно техническим и технологическим «порядком вещей» в отрасли. Еще до вхождения МетЗ – 2 в состав МетЗ – 2 была создана Металлургическая группа, объединившая МетЗ – 2 и ряд мелких компаний (преимущественно сферы финансово-торговых услуг). Весной 2001г. группа эта группа выкупила 50% акций металлургического комбината, находящегося на территории Челябинской области, созданного на базе имущества метзавода. Партнером МетЗ – 2 была компания «Биолинк – технологии инноваций» (г. Москва), купившая также 50% акций челябинского метзавода. Однако, компании «Биолинк – технологии инноваций» в сентябре 2001г. удалось вытеснить с комбината Металлургическую группу (путем серии арбитражных разбирательств доля группы была снижена до 12%). Можно предположить, что формированием группы и попытка взять под свой контроль челябинский метзавод были элементами построения изначально независимой группы компаний во главе с собственниками МетЗ – 2. Попытка оказалась неудачной, и собственники реализовали альтернативную стратегию.


Динамика экономического положения


Путь завода к сегодняшнему состоянию является характерным для всех предприятий трубной отрасли: громадные объемы производства со 100% загрузкой мощностей в советский период; фактическое сворачивание производства в постсоветское время, когда внутренний спрос на трубы сошел на нет. Степень тяжести экономического положения в том период (4-5 лет назад) отмечают многие респонденты: «предприятие было на боку». Однако, в сравнении с другими предприятиями отрасли, МетЗ – 2 гораздо более быстро преодолел негативные последствия изменений условий и принципов хозяйствования: «…мы вместе со всеми трубниками, вместе с промышленностью падали довольно глубоко, правда, мы самые последние падали, и мы самые первые поднимались…»10. Так, по словам пред. профкома, максимальный срок задержки з/п на заводе составлял пять месяцев и продержался всего два месяца11 (см. Раздел Участие работников в управлении).

Подъем завода начался с общим оживлением экономики, проявившемся, прежде всего в экспортно-ориентированных отраслях, часть из которых (газовики, нефтянка) – крупные потребители продукции трубной промышленности. На изменения среды завод отреагировал формированием стратегии бизнеса и сопутствующих ей организационных изменений: «Вот это разделение [выделения всех коммерческих структур: экспорта, отдела сбыта, отдел металла, договорного отдела из состава завода, и формирование на их основе ТД - авт.], именно тогда когда он образовался [ТД - авт.], Калтанов стал генеральным директором торгового дома МетЗ – 2. Естественно его умение управлять, но и не маловажна была ситуация на рынке. Начали появляться деньги, закончился этот застой, когда не было ни денег, не металла, не заказов, ничего не было»12.



В течение последних четырех лет завод наращивает объемы производства, положительна (или экономически объяснима13) динамика основных экономических показателей14. Здесь наблюдается соответствие независимой аналитической оценки положения завода и восприятием ситуации информантами, хотя они опираются, преимущественно, на производственные показатели: «…мы в прошлом году, в начале прошлого года вышли на объемы производства еще дореволюционного уровня, уже почти с полным использованием мощностей, выше их темпа быть не может, но мы каждый год на 10 % увеличиваем объемы. Стабильный коллектив, численность коллектива такая же, как была до перестройки, средняя заработная плата, предположим, по апрелю месяцу 8400 рублей…завод живет и развивается, не стоит на месте»15.

Динамика численности персонала


Численность персонала составляет более 12 тысяч человек. Изменения численности персонала слабо связаны с изменением экономического положения предприятия. Как принято говорить среди работников предприятия, «когда завод был на боку» (это начало 90-х годов), численность работников сократилась до 8000 человек. Производственные возможности рассчитаны на 16000 человек, но такого количества работников на заводе практически никогда не было. Для того, чтобы снизить влияние демографического фактора на количество работников, был создан кадровый резерв (см. Раздел Управление персоналом).

Основные организационные изменения


Организационные изменения на предприятии, произошедшие в последнее время (в среднем в период около года) могут быть объяснены процессами концентрации в трубной отрасли, для МетЗ – 2 вылившимися во вхождение завода в состав крупной управляющей компании. Для завода важнейшим следствием стало изменение смысловых акцентов: от подчинения деятельности логике развития завода к подчинению логике развития компании-холдинга. Цель же управляющей компании (не просто ее владельцев) в том, чтобы занять подобающее ей место как крупнейшего игрока на национальном трубном рынке (кем МХ собственно и является). Добиться этого можно только выстраивая бизнес в соответствии с международными стандартами: отсюда – постоянная техническая модернизация (5-ая линия), сертификация продуктов и процессов (сертификаты ISO 9001: 1994, 2000 (в стадии подготовки), American Petroleum Institute, TUV Rheinland), избавление от непрофильных и /или неприбыльных активов заводов16 (система аутсорсинга), переходом к «плоской» организационной структуре (снижение роли отдела кадров17) и т.д.

следующая страница >>
Смотрите также:
«Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов»
586.82kb.
8 стр.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет
852.1kb.
13 стр.
1Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия
170.15kb.
1 стр.
Основы долгосрочной финансовой политики предприятия
274.21kb.
1 стр.
Цспи ан рб ресурсный кризис горнодобывающего предприятия в контексте развития россии и башкортостана
58.31kb.
1 стр.
Формирование и использование в управлении бизнесом предприятия отчетных показателей об инновационной деятельности предприятия
303.67kb.
1 стр.
Экологический паспорт промышленного предприятия. Основные положения гост 17 04-90
504.97kb.
3 стр.
Курсовая работа по учебной дисциплине: «Экономика организации (предприятия)». на тему: «Эффективность использования ресурсов предприятия»
95.66kb.
1 стр.
Резюме 3 Описание предприятия инвестора 4 Описание проекта. 5 Описание услуг аквапарков. 9 Регион и место реализации проекта 14 Характеристика отраслей 16 Стратегия маркетинга 29 Ценообразование и цена за услуги по проекту
1652.68kb.
12 стр.
Глава Инвестиционная политика предприятия
1338.58kb.
5 стр.
Экономическая и коммерческая деятельность предприятия
785.22kb.
4 стр.
1. Характеристика предприятия ОАО «Каменск-Уральский хлебокомбинат» 6
454.69kb.
2 стр.