СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1

ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ 4

1.1. Принципы и составляющие системы оценки 4

1.2. Методы оценки персонала 7

1.3. Использование результатов оценки 9

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ 10

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 11

ГЛАВА 2

ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ 12

2.1. Что такое компетенции 12

2.2. Модель компетенций. Типы и профиль компетенций 13

2.3. Подготовительный этап разработки моделей компетенций 14

2.4. Формирование перечня компетенций 15

2.5. Проработка уровней модели компетенций 17

2.6. Формирование профилей компетенций под конкретные должности 19

2.7. Особеннности проведения оценки на основе модели компетенций 20

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ 22

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ 25

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 27

ГЛАВА 3

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 27

3.1. Аттестация 27

3.2. Метод "360 градусов" 36

3.3. Ассессмент-центр 41

3.4. Оценочное интервью 51

ГЛАВА 4

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ 54

4.1. Подготовка к внедрению системы оценки 55

4.2. Внедрение системы оценки 58

4.3. Мониторинг системы оценки 59

4.4. Принятие решений по результатам оценки 59

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ 60

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 67

ГЛАВА 1

ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
1.1 Принципы и составляющие системы оценки

Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс компании — человеческий, поэтому организация заинтересована в регулярной оценке его эффективности.

Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Основные цели оценки персонала в компании:

* оптимизация организационной структуры;

* совершенствование и изменение системы управления;

* диагностика и построение систем материального стимулирования;

* обоснованное, системное обучение персонала;

* формирование кадрового резерва;

* отбор кандидатов при приеме на работу;

* планирование карьеры сотрудников;

* контроль эффективности персонала.

Рис. 1. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную - непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

Принципы эффективной системы оценки:

* нацеленность на совершенствование работы;

* тщательная подготовка;

* конфиденциальность;

* надежные, унифицированные критерии; в достоверность методов;

е предоставление сотрудникам "обратной связи" по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее со¬ответствие другим направлениям кадрового менеджмента — системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т. д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встрое¬ны, "вживлены" в текущее управление.

Составляющие процедуры оценки:

1. Объект оценки:

* деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.);

* достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

* качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2. Источники, на которых базируется оценка:

* документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;

* результаты собеседований (интервью);

* данные общего и специального тестирования;

* итоги участия в дискуссиях;

в результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;

* отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.

4. Критерии оценки.

5. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).

6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

7. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — напри­мер, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.

Базовые требования к методам оценки:

• 
  соответствие целям оценки;
  
• 
  соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;
  
• 
  простота и понятность критериев;
  
• 
  соответствие характеру деятельности персонала;
  
• 
  использование количественных и качественных показателей;
  
• 
  разнообразие видов заданий;
  
• 
  практический характер рекомендаций.
  

1.2. Методы оценки персонана

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста­ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемле­мым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, нако­нец, большой профессиональный потенциал — еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал­лельно.

Таблица. Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода
Биографический	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складыватся общий рей­тинг анкеты данного работника

Название метода	Краткое описание метода
Описательный	Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях
Метод инцидентов	Сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей	Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за­ключение выдает специальная программа

Название метода	Краткое описание метода
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик" "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций (кейсы)	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения це­лей	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям

1.3. Использование результатов оценки

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:

• 
  планирования вертикальной карьеры сотрудника;
  
• 
  горизонтального развития карьеры;
  
• 
  составления списка кандидатов в кадровый резерв;
  
• 
  подготовки программы развития сотрудника;
  
• 
  корректировки системы корпоративного обучения;
  
• 
  принятия решений о перемещениях;
  
• 
  формирования проектных групп;
  
• 
  регулирования заработной платы;
  
• 
  корректировки профессиональных целей;
  
• 
  оптимизации управленческих технологий.
  

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотруд­ников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

• 
  поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;
  
• 
  аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьер­ных перспектив;
  
• 
  понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;
  
• 
  расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;
  
• 
  определение способов повышения личной эффективности.
  

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре­зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

1. 
   Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все осталь­ные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).
   
2. 
   Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.
   
3. 
   Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (не­деля, день) работы.
   
4. 
   Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или ло­яльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответствен­ность за процедуру оценки.
   

5. 
   Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
   
6. 
   Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается сред­ним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.
   

7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль­
таты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена
оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллек­
тиве сотрудник получит завышенные оценки.

8. 
   Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.
   
9. 
   Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.
   

10. 
    Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положе­ние могут влиять на объективные оценки.
    
11. 
    Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приво­дит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотруд­ников, на их стремлении работать с полной отдачей.
    

12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу оценочной комиссии и выработку единого решения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Приведите примеры формулировки целей оценки.

2. Назовите преимущества, которые дает систематическая, регулярная оценка персонала.

3. Проведите сравнительный анализ методов оценки персонала с определением их сильных и слабых сторон.

4. Определите задачи, которые вы поставите перед собой при проведении встречи с сотрудниками по результатам оценки.

ГЛАВА 2

ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ
2.1. Что такое компетенции

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве при¬кладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет НК-менедже-рам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, на¬дежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить про¬ведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компе¬тенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Определение понятий

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие экспер¬ты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких ре¬зультатов в работе.

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидае¬мых результатов работы:

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, кото¬рый должен быть достигнут сотрудником).

Будем считать базовыми следующие определения понятия "компетенция" и сопутствующих понятий:

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Соотношение понятий "знания" "навык", "компетенция"

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для вы­полнения работы.

Навык — применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

2.2 Модель компетенций. Типы и профиль компетенций
Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понима­ния, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практи­ку. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдель­ными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разраба­тываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных техноло­гий, финансового отдела и т. д.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть раз­работан, к примеру, руководителем компании;

детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Профиль компетенций — это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий, не­обходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что

за прошедший период содержание работы сотрудника, функционал его департамента могли измениться.

Стандартной модели компетенций не существует! Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать "готовые" компетенции, но каждая компания уникальна и ра­ботает по "своим" правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственную оригинальную модель компетенций. Только в этом случае компания получит конкурентное преимущество, а использование чужих моделей "уведет" ор­ганизацию в неверном направлении.

2.3. Подготовительный этап разработки моделей компетенций
Практика показывает, что инициатором проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководи­тель службы персонала.

Прежде чем начинать подготовку проекта, НК-менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

1. 
   Зачем нашей компании нужна модель компетенций Ютвет на этот вопрос дол­жен быть тщательно продуман: опыт показывает, что часть компаний разрабатывают модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании, или что это "модно" в данный момент.
   
2. 
   Как будет использоваться модель компетенций?компетенции могут исполь­зоваться как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать "стерж­нем", вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.
   
3. 
   Насколько топ-менеджеры, руководство, акционеры компании заинтересова­ны в проекте?'Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддер­жан линейными руководителями и топ-менеджерами. Без их участия, только силами службы персонала, проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования его сотрудниками — практически невозможно.
   

Определение участников проекта

Управление проектом

На практике руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала.

Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много вре­мени, поэтому рекомендуется возложить решение оперативных задач на сотрудника служ­бы персонала, а директору по персоналу взять на себя решение стратегических задач.

Члены рабочей группы

К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать, и предоставлять им полную информацию о том, что происходит в компании.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возмож­ное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему модель необходима компании, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Выбор методологии

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают конкретную, уже апробированную методологию. Руководитель проекта готовит для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участники проекта определяют:

· сколько компетенций должна содержать модель (впоследствии количество компетенций может быть изменено на одну-две);

· будут ли компетенции простыми или детализированными;

· сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни.

Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.

Временные ресурсы

На этапе подготовки важно определить сроки каждого из этапов проекта и вы¬брать ответственных за отдельные мероприятия. Разработку модели компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприя¬тий. Практика показывает, что при интенсивном проведении проектных мероприя¬тий продолжительность проекта составляет от одного до четырех месяцев.

2.4. Формирование перечня компетенций
Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

4. 
   Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение — например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.
   

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализи¬ровать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компе¬тенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Таблица 1. Модель компетенций для российской производственно-торговой компании (рынок продуктов питания)

Кластер	Компетенции
Развитие бизнеса	1. Профессионализм 2. Работа с клиентами 3. Ориентация на изменения 4. Ориентация на развитие
Достижение результатов	5. Бизнес-видение 6. Постановка целей 7. Принятие решений 8. Качество работы 9. Ответственность за результат
Работа с людьми	10. Работа в команде 11. Лидерство

Кластер	Компетенции
1	2
Стратегические навыки	1. Общее понимание бизнеса 2. Стратегическое мышление 3. Принятие инноваций
Ориентация на результат	4. Стремление к обучению 5. Навыки планирования 6. Развитие сотрудников 7. Ориентация на качество работы
Партнерство	8. Позитивная энергетика 9. Эффективная коммуникация 10. Умение работать в команде 11. Бизнес-этика 12. Эмоциональная культура
Гибкость	13. Адаптация к новым условиям 14. Управление изменениями

В качестве примеров намеренно выбраны модели компетенций компаний со схожим бизнесом. Модели отличаются количеством и типом компетенций. Такие отличия обусловлены уникальными особенностями каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектным группам в ходе разработки моделей.

Для сравнения приведем в качестве примера модель всего с пятью компетенциями:

* стратегическое мышление;

* создание команды и развитие сотрудников;

* адаптация к изменениям;

* эффективное управление операционными процессами;

* ориентация на результат.

2.5. Проработка уровней модели компетенции

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы ком¬петенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция "Работа с клиентами"

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Компетенция "Настойчивость"
Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует сте¬пень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.
Компетенция "Отношение к новым задачам"
Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.


2.6 Формирование профилей компетенций под конкретные должности
Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить,
насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значи­тельными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработан­ных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела пря­мых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимаю­щего указанную должность.

Таблица. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании

Компетенции	Уровень развития
Развитие бизнеса	1	2	3	4
Профессионализм
Работа с клиентами
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение результатов	1	2	3	4
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Работа с людьми	1	2	3	4
Работа в команде
Лидерство

Разработка профилей компетенций — хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2путем постановки вопроса: "Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?":

• если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

• если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

• если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Пример:
Перед нами стоит задача выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения:

Таблица. Пример использования метода парного сравнения

	Стратеги­ческое мышление	Создание команды	Адаптация к измене­ниям	Управле­ние про­цессами	Ориента­ция на результат	ИТОГ в баллах
Стратегиче­ское мышление		1	1	2	0	4
Создание команды	1		2	2	0	5
Адаптация к изменениям	1	0		1	1	3
Управление процессами	0	0	1		2	3
Ориентация на результат	2	2	1	0		5

Таким образом, путем парного сравнения компетенций с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: "Создание команды" и "Ориентация на результат".

2.7. Особеннности проведения оценки на основе модели компетенций
Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

4. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

5. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций
Для организации
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников
1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода
1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

Модель компетенций сотрудников департамента продаж

Компетенции	Уровни компетенций
1	2
Профессионализм	Уровень 4. Сотрудник имеет высшее и дополнительное образование. Отлич­но знает снэковый рынок. Способен управлять каналами распределения. Име­ет хорошую репутацию как специалист на рынке. Профессиональный уровень позволяет самостоятельно выполнять сложные задачи |
	Уровень 3. Имеет высшее и дополнительное образование. Опыт работы в данном сегменте рынка от 3 лет. Хорошо знает рынок снэков и понимает спе­цифику каналов распределения. Способен успешно справляться с поставлен­ными задачами в рамках своей компетенции
	Уровень 2. Имеет высшее образование. Опыт работы от 1 года. Знает рынок снэков и каналы распределения продукции. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции, иногда обращается за помощью и консультациями к коллегам или руководителю |
	Уровень 1. Имеет среднее специальное образование. Рынки снэков и каналы распределения знает слабо. Нет опыта работы в данном сегменте рынка. Не в со­стоянии справиться с рутинными, повседневными задачами самостоятельно
Работа с клиентами	Уровень 4. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномо­чия при принятии решений в работе с клиентами
	Уровень Зс Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на проти­воположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу
	Уровень 2* Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу
	Уровень 1. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совме­стно с руководителем или коллегой. Ограничен в самостоятельном принятии решений относительно работы с клиентами

Ориентация на изменения	Уровень 4* Создает изменения, объясняет сотрудникам их важность для раз­вития компании, внедряет и управляет изменениями
	Уровень 3* Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании но­вых идей
	Уровень 2* Положительно или нейтрально воспринимает изменения в ком­пании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реали­зации новых идей
	Уровень 1. Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их
Ориентация на развитие	Уровень 4. Постоянно занимается собственным профессиональным и лично­стным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег
	Уровень 3. Сотрудник самостоятельно определяет зоны своего профессио­нального развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами
	Уровень 2. Сотрудник ищет возможности профессионального развития, ин­тересуется изменениями на рынке. Запрашивает дополнительную информа­цию о возможностях повышения своего профессионального уровня
	Уровень 1. Сотрудник не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т. е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает но­вую информацию. Обучение приводит к положительному результату

1	2 1
Бизнес-видение	Уровень 4. Сотрудник принимает участие в формулировании стратегических и тактических целей компании. Вносит персональный вклад в разработку стратегии компании. Сотрудник видит место компании на рынке в долгосроч­ной перспективе |
	Уровень 3. Сотрудник знает и разделяет цели компании. Самостоятельно формулирует цели подразделения. Грамотно анализирует состояние рынка и вносит предложения руководству по развитию компании с учетом сложив­шейся ситуации
	Уровень 2. Сотрудник знает цели компании. Принимает во внимание страте­гическое направление развития компании
	Уровень 1. Принимает те стратегические цели компании, которые спущены сверху руководством
Постановка целей	Уровень 4о Сотрудник формулирует цели подразделения и воодушевляет со­трудников на эффективное их достижение. Непрерывно оценивает достиже­ние целей. Разумно делегирует задачи конкретным исполнителям
	Уровень 3. Сотрудник формулирует цели для себя и своих подчиненных. Оп­ределяет критерии качества и факторы успеха. Пересматривает цели и адап­тирует их к изменившимся условиям
	Уровень 2. Сотрудник самостоятельно формулирует цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и определенными во времени
	Уровень 1. Сотрудник с помощью руководителя формулирует краткосрочные и среднесрочные цели
Принятие решении	Уровень 4* Сотрудник принимает решения на уровне подразделения. Резуль­таты его решений всегда приносят заметный положительный эффект на рабо­ту компании
	Уровень 3» Решения отличаются взвешенным подходом, всегда своевремен­ны, результаты выше ожидаемых
	Уровень 2. Решения принимаются своевременно. Результаты соответствуют ожиданиям
	Уровень 1, Сотрудник принимает решения строго в рамках инструкции или реализует решения, принятые руководителем
Качество работы	Уровень 4* Сотрудник достигает результатов быстрее, чем запланировано. Работа никогда не требует корректировки или доработки руководителем
	Уровень 3* Сотрудник укладывается в сроки или выполняет работу раньше, ожидаемого срока. Работа не содержит ошибок. Контроль не требуется
	Уровень 2, Сроки обычно выдерживаются при выполнении работы. Резуль­таты работы не содержат ошибок. А если они есть, то он самостоятельно их исправляет. Сотрудник нуждается в стандартном контроле
	Уровень 1. Сотрудник постоянно затягивает сроки выполнения задания. Ко­нечный результат требует доработки. Сотрудник нуждается в постоянном контроле

Ответственность за результат	Уровень 4. Сотрудник принимает ответственность не только за свою работу, но и работу отдела
	Уровень 3, Сотрудник стремится к расширению зон ответственности: за свои действия и действия коллег. Никогда не перекладывает ответственность на других
	Уровень 2. Сотрудник принимает на себя ответственность за конечный ре­зультат и качество работы, не сужая зоны ответственности
	Уровень 1. Сотрудник сужает зоны ответственности. Считает, что ответствен­ность за результат работы несет руководитель

1	2
Работа в команде	Уровень 4. Сотрудник может формировать команду. Вдохновляет всех членов команды вносить свой вклад для достижения целей
	Уровень 3. Сотрудник является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды
	Уровень 2. Сотрудник выстраивает межличностные отношения с членами ко­манды, делится информацией и опытом с коллегами
	Уровень 1. Сотрудник может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят
Лидерство	Уровень 4. Сотрудник берет на себя роль лидера в любых ситуациях
	Уровень 3. Сотрудник является лидером среди своих коллег. Способен оказы­вать влияние на коллег
	Уровень 2. Сотрудник доводит свою точку зрения до коллег. Сотрудник поль­зуется уважением, авторитетом у коллег
	Уровень 1. Сотрудник легко находит общий язык с людьми, способен отстаи­вать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции
Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции
Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции
Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т. е. исключающих друг друга инди¬каторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат
Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.
Модель плохо проработана
Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Выбор критериев оценки. Разработка моделей компетенций

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.
Модель неудачно внедрена
Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.

Неверно выбрано время для реализации проекта
Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряется новые продукты, методы работы и т. п.), затрагивающих интересы большинства сотрудников, компетенции рассматриваются как менее важный проект.
Компетенции неверно используются
Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого перечня оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения субъективных оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какие подходы существуют к разработке модели компетенций?

2. Какие методы для сбора информации о характере выполняемой сотрудниками работы целесообразно применять при разработке компетенций?

3. От чего зависит количество уровней компетенции?

4. Кто и когда формулирует профили компетенций конкретных должностей?

5. В чем могут заключаться ошибки и недочеты при создании модели компетенций?

6. Как определить какие три компетенции из восьми компетенций модели являются приоритетными для конкретной должности?

7. В чем особенности проведения оценки сотрудников по компетенциям?