Главная Другое
Экономика Финансы Маркетинг Астрономия География Туризм Биология История Информатика Культура Математика Физика Философия Химия Банк Право Военное дело Бухгалтерия Журналистика Спорт Психология Литература Музыка Медицина |
страница 1страница 2 ... страница 5страница 6![]() ![]() СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 1
ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ 4 1.1. Принципы и составляющие системы оценки 4 1.2. Методы оценки персонала 7 1.3. Использование результатов оценки 9 ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ 10 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 11 ГЛАВА 2 ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ 12 2.1. Что такое компетенции 12 2.2. Модель компетенций. Типы и профиль компетенций 13 2.3. Подготовительный этап разработки моделей компетенций 14 2.4. Формирование перечня компетенций 15 2.5. Проработка уровней модели компетенций 17 2.6. Формирование профилей компетенций под конкретные должности 19 2.7. Особеннности проведения оценки на основе модели компетенций 20 ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ 22 ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ 25 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 27 ГЛАВА 3 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 27 3.1. Аттестация 27 3.2. Метод "360 градусов" 36 3.3. Ассессмент-центр 41 3.4. Оценочное интервью 51 ГЛАВА 4 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ 54 4.1. Подготовка к внедрению системы оценки 55 4.2. Внедрение системы оценки 58 4.3. Мониторинг системы оценки 59 4.4. Принятие решений по результатам оценки 59 ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ 60 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 67 ГЛАВА 1 ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ 1.1 Принципы и составляющие системы оценки Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс компании — человеческий, поэтому организация заинтересована в регулярной оценке его эффективности. Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Основные цели оценки персонала в компании: * оптимизация организационной структуры; * совершенствование и изменение системы управления; * диагностика и построение систем материального стимулирования; * обоснованное, системное обучение персонала; * формирование кадрового резерва; * отбор кандидатов при приеме на работу; * планирование карьеры сотрудников; * контроль эффективности персонала. ![]() Рис. 1. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную - непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику. Принципы эффективной системы оценки: * нацеленность на совершенствование работы; * тщательная подготовка; * конфиденциальность; * надежные, унифицированные критерии; в достоверность методов; е предоставление сотрудникам "обратной связи" по результатам оценки. При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее со¬ответствие другим направлениям кадрового менеджмента — системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т. д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встрое¬ны, "вживлены" в текущее управление. Составляющие процедуры оценки: 1. Объект оценки: * деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.); * достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом; * качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности. 2. Источники, на которых базируется оценка: * документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка; * результаты собеседований (интервью); * данные общего и специального тестирования; * итоги участия в дискуссиях; в результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; * отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях. 3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника. 4. Критерии оценки. 5. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты). 6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника). 7. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии. Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д. Базовые требования к методам оценки:
1.2. Методы оценки персонана Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны. К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал — еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки. Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно. Таблица. Методы оценки персонала
1.3. Использование результатов оценки Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:
Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников. Что дает сотруднику процедура оценки:
По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль таты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллек тиве сотрудник получит завышенные оценки.
12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством. 13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу оценочной комиссии и выработку единого решения. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Приведите примеры формулировки целей оценки. 2. Назовите преимущества, которые дает систематическая, регулярная оценка персонала. 3. Проведите сравнительный анализ методов оценки персонала с определением их сильных и слабых сторон. 4. Определите задачи, которые вы поставите перед собой при проведении встречи с сотрудниками по результатам оценки.
Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве при¬кладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет НК-менедже-рам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, на¬дежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить про¬ведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компе¬тенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Определение понятий Существует множество определений понятия "компетенция". Многие экспер¬ты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский. Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника: Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких ре¬зультатов в работе. Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидае¬мых результатов работы: Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, кото¬рый должен быть достигнут сотрудником). Будем считать базовыми следующие определения понятия "компетенция" и сопутствующих понятий: Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения. Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").
Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы. Типы компетенций Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний. Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей. Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д. Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж. Компетенции подразделяются на простые и детализированные:
Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий, необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника, функционал его департамента могли измениться. Стандартной модели компетенций не существует! Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать "готовые" компетенции, но каждая компания уникальна и работает по "своим" правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственную оригинальную модель компетенций. Только в этом случае компания получит конкурентное преимущество, а использование чужих моделей "уведет" организацию в неверном направлении. 2.3. Подготовительный этап разработки моделей компетенций Практика показывает, что инициатором проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководитель службы персонала. Прежде чем начинать подготовку проекта, НК-менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:
Определение участников проекта Управление проектом На практике руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала. Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много времени, поэтому рекомендуется возложить решение оперативных задач на сотрудника службы персонала, а директору по персоналу взять на себя решение стратегических задач.
К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать, и предоставлять им полную информацию о том, что происходит в компании. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности. Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему модель необходима компании, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях. Выбор методологии На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают конкретную, уже апробированную методологию. Руководитель проекта готовит для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий. Участники проекта определяют: · сколько компетенций должна содержать модель (впоследствии количество компетенций может быть изменено на одну-две); · будут ли компетенции простыми или детализированными; · сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни. Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.
На этапе подготовки важно определить сроки каждого из этапов проекта и вы¬брать ответственных за отдельные мероприятия. Разработку модели компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприя¬тий. Практика показывает, что при интенсивном проведении проектных мероприя¬тий продолжительность проекта составляет от одного до четырех месяцев. 2.4. Формирование перечня компетенций Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется. Сбор информации Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты: 1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов. 2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции. 3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
Анализ информации Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализи¬ровать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компе¬тенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок. На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции? 2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне? 3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции? 4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий? Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Насколько важной является данная компетенция? 2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение? 3. К каким результатам приведет ее постоянное использование? Таблица 1. Модель компетенций для российской производственно-торговой компании (рынок продуктов питания)
В качестве примеров намеренно выбраны модели компетенций компаний со схожим бизнесом. Модели отличаются количеством и типом компетенций. Такие отличия обусловлены уникальными особенностями каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектным группам в ходе разработки моделей. Для сравнения приведем в качестве примера модель всего с пятью компетенциями: * стратегическое мышление; * создание команды и развитие сотрудников; * адаптация к изменениям; * эффективное управление операционными процессами; * ориентация на результат. 2.5. Проработка уровней модели компетенции На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы ком¬петенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства"). Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной. Примеры компетенций из разных моделей Компетенция "Работа с клиентами" Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня). Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами. Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу. Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу. Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами. В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями. Компетенция "Настойчивость" Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует сте¬пень развития компетенции. Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях. Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели. Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями. Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач. Компетенция "Отношение к новым задачам" Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании. Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения. Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение. Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения. Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа. Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение. 2.6 Формирование профилей компетенций под конкретные должности Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций. В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимающего указанную должность. Таблица. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании
Разработка профилей компетенций — хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки. Технология сравнения компетенций При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции. Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой. Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2путем постановки вопроса: "Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?": • если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла; • если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего); • если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов. Пример:
Таблица. Пример использования метода парного сравнения
Таким образом, путем парного сравнения компетенций с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: "Создание команды" и "Ориентация на результат". 2.7. Особеннности проведения оценки на основе модели компетенций Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач: 1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. 2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". 3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. 4. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью. 5. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника. Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций Для организации 1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа". 2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать. 3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития. 4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников. 5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах. Недостатки метода 1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение. 2. Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ Модель компетенций сотрудников департамента продаж
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ Ошибки в компетенциях Пересекающиеся компетенции Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются. Сложные компетенции Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу. Противоречивые компетенции Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т. е. исключающих друг друга инди¬каторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала. Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции. Модель плохо проработана Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно. Выбор критериев оценки. Разработка моделей компетенций Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях. Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе. Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.
Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций. Неверно выбрано время для реализации проекта Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряется новые продукты, методы работы и т. п.), затрагивающих интересы большинства сотрудников, компетенции рассматриваются как менее важный проект. Компетенции неверно используются Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого перечня оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения субъективных оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Какие подходы существуют к разработке модели компетенций? 2. Какие методы для сбора информации о характере выполняемой сотрудниками работы целесообразно применять при разработке компетенций? 3. От чего зависит количество уровней компетенции? 4. Кто и когда формулирует профили компетенций конкретных должностей? 5. В чем могут заключаться ошибки и недочеты при создании модели компетенций? 6. Как определить какие три компетенции из восьми компетенций модели являются приоритетными для конкретной должности? 7. В чем особенности проведения оценки сотрудников по компетенциям?
Смотрите также: Цели, принципы и методы оценки 4 Принципы и составляющие системы оценки 4 Методы оценки персонала 7
1236.24kb.
6 стр.
Теоретические основы оценки персонала организации Системы, методы и методики оценки персонала 8
712.88kb.
3 стр.
Методы оценки кредитоспособности клиентов кредитных организаций
1139.97kb.
8 стр.
Оглавление 3 вместо предисловия 4
614.51kb.
8 стр.
Система оценки качества образования: механизмы независимой оценки
43.7kb.
1 стр.
«Формирование модели оценки качества общего образования в г. Москве» за 2010-2011 учебный год
92.44kb.
1 стр.
Федеральное государственное автономное образовательное
905.97kb.
13 стр.
Лекциям №№4, 5, 6 Основные цели подбора, расстановки и оценки персонала
34.63kb.
1 стр.
«Методы оценки функции распределения доходов населения» Студентка 4-го курса Пенухина Елена
167.97kb.
1 стр.
Учебно-тематический план программа краткосрочного повышения квалификации
81.19kb.
1 стр.
Тарас Васильевич Шевченко Нестандартные методы оценки персонала
1287.69kb.
18 стр.
Методы оценки концентрации и специализации промышленности и региона 115.13kb.
1 стр.
|