Главная
страница 1

Потребности и особенности реализации систем электронного управленческого документооборота в организациях разного типа

Сергей Аврин


Как известно, все информационные системы по сложности и принципам взаимодействия их пользователей принципиально можно разделить на три типа:

  1. «Персональные» системы, когда пользователь работает сам по себе со своей копией приложения.

  2. Построенные по принципу «звезда» - имеющие ярко выраженное ядро, размещаемое на сервере, с которым только и общаются пользователи, объединенные в группы, решающие определенные задачи (рабочие места пользователей в таких системах часто называются АРМами - автоматизированными рабочими местами, предназначенными для решения специализированных задач).

  3. Сложные системы, в которых все пользователи могут общаться как с ядром, так и друг с другом. Несмотря на то, что они также могут быть объединены в группы, понятие АРМ здесь в значительной степени теряет смысл, и организация в целом ведет себя как коллективный пользователь.

Как это преломляется в системах электронного документооборота (СЭД)? Если придерживаться традиционной точки зрения на то, что управленческий документооборот - это нечто большее, чем делопроизводство (сотрудники канцелярий, которые отвечают за документационное обеспечение управления, как правило, имеют на сей счет противоположное мнение), то можно отметить, что задачи автоматизации можно решать постепенно. Если, например, в небольшой организации, где документов мало и работа с ними ведется исключительно в бумажной форме, установить компьютер и начать регистрировать в Excel входящие и исходящие документы, то это явится для нее достаточно серьезным шагом вперед, поскольку даже он позволяет осуществлять поиск необходимых документов в десятки раз быстрее и проще, чем в бумажном виде.

При увеличении числа документов организация должна сделать следующий шаг, и связан он может быть с переходом к использованию АРМов, обеспечивающих решение, например, задач регистрации и контроля исполнения документов (как правило, такая система документооборота реализуется на базе реляционной СУБД). Однако, если она достигает того уровня зрелости, когда ее руководство начинает понимать, что отсутствие полноценного электронного документооборота мешает решению ее основных бизнес-задач, наступает черед внедрения систем третьего типа. Эти системы способны не только обеспечить решение задач регистрации и контроля исполнения документов (т. е. фактически работу с атрибутами документов), но и позволяют всем сотрудникам организации принимать активное участие в работе над ними, в том числе в их подготовке, рецензировании и согласовании (т. е. работать с их содержанием), предоставляют возможность давать и исполнять поручения, пользоваться полнотекстовым поиском документов и электронным архивом, обмениваться электронными сообщениями, использовать средства календарного планирования и т. д.

Наиболее эффективно полноценные СЭД реализуются на основе технологии Lotus Notes. В отличие от реляционных СУБД, являющихся всего лишь средством хранения информации, программное обеспечение (ПО) Lotus Domino/Notes - это комплексная корпоративная информационная среда, объединяющая в себе документоорентированную СУБД, средства корпоративной электронной почтовой системы и календарного планирования, аппарат репликации данных (обеспечивающий возможность создания приложений с распределенной структурой), эффективную и многоуровневую системой защиты информации от несанкционированного доступа, средства шифрования и электронной подписи, средства полнотекстового поиска документов. Кроме того, ПО Lotus Domino/Notes является многоплатформенным и функционирует в среде практически всех операционных систем. В настоящий момент на российском рынке существует не одна СЭД, реализованная именно на базе Lotus Domino/Notes.

Таким образом, можно говорить о том, что СЭД, выполненные на базе Lotus Domino/Notes, в принципе, способны «закрыть» все требования к ним со стороны структур различных типов и различной степени зрелости с точки постановки задач организации электронного управленческого документооборота. Однако недостаточно принципиально реализовать эту возможность, нужно еще обеспечить «гладкость» внедрения СЭД, т. е. выполнить внедрение системы таким образом, чтобы удовлетворить все потребности заказчика системы при минимальных затратах времени.

Как может решаться эта задача, рассмотрим на опыте компании ЗАО «АйТи» Информационные технологии», уже в течение пяти лет внедряющей свою систему «Босс-Референт», базирующуюся на платформе Lotus Domino/Notes, в организациях разного типа.

Методика внедрения СЭД


«Мы внедряем нашу систему как в государственных структурах, так и в коммерческих организациях, - рассказывает начальник отдела внедрения департамента систем документационного обеспечения управления (ДС ДОУ) компании «АйТи» Павел Белецкий. - И чтобы поставить этот процесс на индустриальные рельсы, мы разработали методику внедрения, которая позволяет в определенной степени формализовать построение системы в соответствии с индивидуальными потребностями заказчика. Она основана на методологии AVM (Accelerated Value Method) разработки и внедрения корпоративных информационных систем, предназначенных для коллективной работы, которая была создана в середине 90-х гг. Lotus Consulting - консалтинговым подразделением компании Lotus Development Corpor (ныне IBM). Эта методология ориентирована в первую очередь на создание приложений корпоративного уровня на основе Lotus Domino/Notes. Основная ее идея заключается в том, что перед тем, как внедрять систему, необходимо выполнить настройку и оптимизацию в организации-заказчике существующих бизнес-процессов (это означает, что без информационного консалтинга не обойтись), а сама система должна внедряться поэтапно. При этом этапы должны быть достаточно короткими, но после окончания каждого из них заказчик должен получать реально работающую систему, позволяющую ему решать ряд важных для него задач. Последнее связано с тем, что, получая уже первый законченный фрагмент будущей информационной системы, заказчик обретает уверенность, что весь проект в целом будет успешно доведен до конца, и его сотрудничество в процессе внедрения не ослабевает. Кроме того, поэтапное внедрение информационной системы позволяет учитывать динамические процессы изменения структуры организации и изменяющиеся требования к системе».

Методика компании «АйТи» предполагает выполнение комплекса взаимосвязанных по цели и задачам организационных, консалтинговых и технических мероприятий, направленных на достижение практических результатов, ожидаемых заказчиком от внедрения СЭД.

К организационным мероприятиям относятся: создание совместной команды проекта и определение подразделений и должностных лиц организации, привлекаемых к административному и техническому обеспечению работ по внедрению, подготовка развернутых план-графиков внедрения с определением этапов сроков и необходимых ресурсов, планирование и организация обучения всех категорий пользователей и технических специалистов.

«Немаловажным – утверждает г-н Белецкий, - является определение перечня подразде6лений и служб организации заказчика вовлекаемых в электронный документооборот на каждом из этапов внедрения СЭД. В первую очередь мы стремимся провести внедрение в подразделениях, автоматизация документационного обеспечения управления которых, приведет к получению максимально быстрого эффекта от внедрения СЭД.»

Вообще, грамотное управление проектом, как считают в компании «АйТи», является залогом успешного внедрения СЭД. Постоянный контроль хода выполнения проекта на всех его этапах, активное взаимодействие с заказчиком, своевременная реакция на изменения управленческой инфраструктуры организаций в значительной мере снижают риски при выполнении проекта внедрения СЭД.

«На этапе обследования, - продолжает г-н Белецкий, - особой разницы между организациями разных типов мы не делаем - она возникает после подготовки отчета по его результатам, где сказано, какие первостепенные задачи необходимо решить в результате внедрения СЭД. В зависимости от размера организации и вкладываемых ей в этот этап финансовых средств обследование может быть либо полным, либо достаточно поверхностным (экспресс-обследование).

Полное информационное обследование мы обычно проводим в крупных организациях, где планируемое количество пользователей СЭД превышает 70-80 человек. В таких организациях как правило огромный документооборот по своему количеству и разнообразию, а также они имеют территориально распределенную структуру. Обследование предполагает выявление существующей в организации схемы документооборота, проведение аудита ее технической инфраструктуры, формирование предложений по схеме документооборота с учетом СЭД, подготовку отчета и его резюме для группы консультантов по внедрению. При этом мы обычно создаем три документа: отчет об обследовании, ТЗ на создание системы, в котором содержатся все требования, выдвигаемые заказчиком к системе (нам приходится это брать на себя, поскольку специалисты заказчика, как правило, слабо знакомы с технологией Lotus Notes и учесть все, что нужно, не могут) и третий - он либо самостоятельный, либо входит в состав ТЗ как приложение - форма для настройки системы. В этой форме подробно прописывается, структура технические средств (в том числе серверное и сетевое оборудование, каналы связи), структура программного комплекса Lotus Domino/Notes (схема сертификатов, доменная структура, настройки серверов и клиентских рабочих станций, маршрутизация электронной почты, политика репликации), определена конфигурации СЭД (состав рабочих групп пользователей, права доступа к базам данных, оргштатная структура организации, данные для заполнения словарей и классификаторов).

Экспресс-обследование позволяет организации заказчику сэкономить средства на консалтинговых услугах, но при этом оно не дает полной картины документооборота. Мы проводим экспресс-обследование в небольших организациях, у которых как правило существует ограничение на бюджет проекта и выполнении «пилотных» проектов. В этом случае мы подготавливаем один документ - форма для настройки системы.

Таким образом, на этапе обследования выявляются основные потребности организации. В целом, в зависимости от типа организаций и их потребностей, распространяющихся на первый этап развертывания системы, задачи, решаемые в его рамках, являются обычно следующими: для государственных структур это регистрация, контроль исполнения и обеспечение неутери документов, а для коммерческих структур - электронное согласование и вообще все, что связано с ускорением отработки документов».

Причина такого различия определяется характером деятельности этих организаций. «Для государственных структур, - говорит директор ДС ДОУ Дмитрий Романов, - делопроизводство - это их основной бизнес-процесс, и процесс обработки потока входящих и исходящих документов в них всегда является сложной и сильно регламентированной процедурой, разбитой на массу этапов, начиная с обязательной регистрации документов в канцелярии (или в экспедиции в крупных учреждениях). В них всегда очень большой поток документов, поступающих из Администрации президента, Госдумы, Совета федерации, других министерств и ведомств и требующих жесткого исполнения в заданные сроки. Кроме того, им приходится работать с такой специфической формой документов, как обращения граждан, и это - практически всегда отдельные бизнес-процессы, для осуществления которых выделяются специальные люди, поскольку в соответствии с законодательством госструктуры обязаны отвечать на все обращения граждан в сжатые сроки. И то, как в госструктурах исполняются поступившие документы, всегда служило мерилом эффективности их деятельности в целом и компетентности их руководителей. Именно поэтому основные подразделения, интересующиеся в них внедрением СЭД, - это практически всегда секретариат и канцелярия.

Другое дело - коммерческие структуры. Они в основном работают с документами, поступающими из организаций, находящихся с ними в одном «административном слое», и контроль исполнительской дисциплины относительно полученной корреспонденции в них далеко не на первом месте. Но для них важно, чтобы при заключении договора он согласовывался не три месяца, а три дня, а когда организация-контрагент просит до завтрашнего утра выслать необходимые документы, чтобы суметь произвести оплату каких-то услуг в течение текущего месяца, реакция и вовсе должна быть мгновенной. Это означает, что для коммерческих структур из всего спектра возможностей СЭД в первую очередь представляют интерес обеспечение совместной работы над документами, ведение и хранение истории взаимоотношений с клиентами и партнерами, автоматизация подготовки и согласования договоров и т. п., т. е. все, что определяет скорость принятия решений, прямо влияющих на состояние их бизнеса».

Однако вернемся к методике «АйТи». Следующим ее этапом является обучение специалистов подразделения автоматизации организации. В его рамках проводится обучение администраторов сервера Lotus Domino и СЭД «БОСС-Референт», а также (для крупных организаций) некоторого числа компьютерно грамотных сотрудников из числа будущих пользователей, которые к тому же имеют понятие об организации документооборота. Эти последние изучают курс «Методика внедрения СЭД «БОСС-Референт» и в дальнейшем становятся так называемыми инструкторами, на которых ложится работа по консультации пользователей при работе с системой. Однако до начала работы в системе все ее пользователи также проходят обучение, причем оно ведется, начиная с сотрудников тех подразделений, которые начнут работу в ней первыми, решая важнейшие для организации задачи (для государственных структур - это представители подразделений канцелярии и контрольного подразделения, а для коммерческих – специалисты основных функциональных подразделений). Кроме того, «АйТи» использует и персональное обучение руководящего состава подразделений (руководитель должен понимать, каковы возможности системы и как в ней должны работать его подчиненные, чтобы знать, что с них можно требовать).

Как правило, параллельно с обучением ведется развертывание СЭД. Сначала устанавливается и настраивается сервер Lotus Domino, затем клиентские рабочие места Lotus Notes, а после этого последовательно развертывается СЭД.

Стандартные и специализированные требования к организации документооборота и их реализация в СЭД


Имея в виду полномасштабную СЭД, можно говорить о том, что у организаций любых типов, в принципе, существует общий для всех «джентльменский набор» потребностей, которые должны быть последовательно реализованы в рамках развертывания системы. К ним относятся потребности в описании собственной структуры, в хранении и управлении списком организаций-контрагентов, в регистрации документов и контроле их исполнения, в работе с входящими и исходящими документами, а также с внутренними организационно-распорядительными документами, в визировании и согласовании документов и т. д.

«У нас есть базовый вариант версии системы, в состав которого входят модули, обеспечивающие необходимый минимум потребностей организации: регистрацию документов, контроль исполнительской дисциплины, согласование документов, базу знаний и т. д., и, запуская СЭД, мы сразу развертываем и настраиваем на сервере все соответствующие БД, - говорит г-н Белецкий. - А вот рабочие места пользователей мы внедряем поэтапно - если все сотрудники организации сразу начнут работать в системе, это не приведет ни к чему хорошему. Кроме того, для их обучения нужно время - ведь тех, кто должен работать в системе, бывают сотни и даже тысячи. При этом развертывание мы начинаем именно с тех рабочих мест, в которых организация испытывает наибольшую потребность. Например, бессмысленно в коммерческой структуре начинать с канцелярии, когда, как уже говорилось, цель внедрения системы - ускорение движения документов, и в первую очередь договоров (а это мы видим практически по всем нашим проектам), а также создание базы знаний на основе БД «Новости» и «Конференции» нашей системы. В то же время для ряда коммерческих организаций очень важен контроль исполнения внутренних распорядительных документов (например, в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» до 50% документов - это служебные записки между подразделениями, и от быстроты и качества исполнения запросов во многом зависит производство).

Достаточно часто организации заказывают нам реализацию пилотных проектов, и тогда мы развертываем систему, например, всего на 30 рабочих местах из полутора тысяч (автоматизируем какую-то одну службу), а дальше по результатам проекта заказчик принимает решение, что и как делать дальше (или не продолжать, пока средств еще затрачено не много). Однако, например, в МНС в рамках пилотной стадии внедрения СЭД была реализована не в конкретном подразделении, а на рабочих местах министра, его заместителей, руководителей ключевых департаментов, а также их секретарей и помощников. На этой стадии был также введен в эксплуатацию и программно-аппаратный комплекс, позволяющий поставить на поток сканирование, распознавание и регистрацию входящих документов, благодаря чему увеличилась оперативность доведения входящей корреспонденции до исполнителя».

Кроме общих для всех, практически у каждой организации есть и какие-то свои специфические потребности. В системе «БОСС-Референт» они легко реализуются благодаря ее открытой архитектуре, которая позволяет гибко настраивать (и перенастраивать в случае необходимости - например, при реорганизации ее владельца), а также наращивать функционал СЭД, не затрагивая «основ» (в ней есть «слой» общесистемных словарей-справочников, которые задают как бы «общую систему координат» организации, «слой» общесистемных сервисов, обеспечивающих обработку управленческой информации, и «слой» функциональных подсистем, которые пользуются предоставляемыми ими возможностями).

Например, в принципе, существует два полярных типа схем реализации документооборота, определяемых спецификой организаций. Первая предполагает, что подразделения организации работают практически обособленно друг от друга, но при этом пользуются некой общей для них информацией (минимально, это может быть справочник организации, содержащий информацию о ее структурных подразделениях и работающих в ней сотрудниках), и в каждом из них используется своя система документооборота. Вторая схема при наличии в организации общего документооборота предусматривает самостоятельное осуществление делопроизводства каждым из структурных подразделений. И система позволяет реализовать и ту, и другую: «С помощью «БОСС-Референт», - говорит г-н Белецкий, - первая схема была реализована в МВД, Главные управления которого обладают очень высокой степенью автономности, а также в Минприроды, в котором четыре службы (бывшие министерства), вошедшие в его состав при его создании - геологии, лесного хозяйства, водных ресурсов и экологии - обладают большой спецификой работы, а вторая - в центральном аппарате МНС, где в рамках каждого из 30 департаментов имеется своя канцелярия, и между ними существует интенсивный документооборот».

Если говорить о других специфических потребностях организаций, то часто они реализуются путем создания специализированных функциональных подсистем. Так, например, в компании «Сахалинморнефтегаз» при внедрении «БОСС-Референт» потребовалось разработать специализированные подсистемы «Планирование и учет платежей», «Претензии и иски» и «Планирование совещаний», а в МНС были созданы особая БД для работы с распорядительными документами, поступающими из Администраций президента и правительства и более 50 специализированных БД в соответствии с функциональными потребностями разных департаментов. Для этого же министерства был разработан и внедрен принципиально новый продукт - генератор отчетов «Report’sMan», позволивший создавать разнообразные отчеты по формам, принятым в МНС. Шесть специализированных подсистем было создано и в МВД, где «БОСС-Референт» был развернут в Главном штабе и ГУБЭП (например, «Планирование мероприятий» для автоматизации процесса планирования собственных мероприятий министерства и корреляции их с мероприятиями таких структур, как ФСБ, ЦБ РФ, Аппарат президента и ряд других, а также «Контрольно-наблюдательное дело» для отслеживания информации относительно деятельности региональных структур МВД).

Что касается стандартной для «БОСС-Референт» конфигурации функциональных модулей, то в зависимости от потребностей заказчиков они могут решать разные информационные задачи. Если, например, в министерствах, где важную роль играет хранение распорядительных документов, БД «Документы» используется именно для этого, то в коммерческих организациях на основе этой БД могут создаваться хранилища разнообразных положений и инструкций, технологических карт и других документов, касающихся стандартов предприятия. К примеру, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» имеет очень большой пакет подобных документов, которые размещены в этой БД и доступны всем ее сотрудникам. В этой же компании на основе стандартной БД «Новости», которая в других организациях чаще всего используется для обмена корпоративными новостями, была создана специализированная БД «Новости пивоварения», куда отделом маркетинга компании выкладывается вся информация, каким-нибудь образом относящаяся к пивоварению.

Однако этим дело не ограничивается - у заказчиков системы бывают и вовсе неординарные потребности. «Форматы регистрационных номеров в организациях бывают самыми разными, и каких только сложных не приходилось встречать, - рассказывает г-н Романов. - Вот, например, однажды мы столкнулись с требованием заказчика обеспечить возможность регистрации любого документа «задним числом». На первый взгляд, задачка нетривиальная, но ему был предложен такой вариант настройки системы, при котором нумерация документов каждый день начиналась заново, - для этого в системе пришлось сгенерировать не один счетчик, как в большинстве случаев, а почти 300, для каждого из рабочих дней в году (кстати, подобный принцип регистрации используется во многих организациях, только там «обнуление» происходит раз в год или месяц)».


Специфика и проблемы внедрения СЭД в структурах разных типов


На внедрение СЭД накладывает отпечаток ряд факторов, и одним из главных является финансирование. Например, характерная черта большинства коммерческих организаций - гибкая система финансирования инвестиционных проектов: они могут достаточно свободно варьировать бюджетом. «Бывает, что в процессе внедрения такая организация начинает понимать, что она что-то не заложила в требования к системе, - говорит г-н Белецкий, - и решения о покупке дополнительных лицензий или оплате дополнительных работ при ее внедрении в ней принимаются практически в реальном времени».

Совсем иная картина в госструктурах. Мало того, что с финансированием в них напряженно, но еще не гибок и их бюджет: поскольку он формируется в конце предыдущего года, закупить при необходимости лицензии сверх тех, что были запланированы, они могут только через год. Нельзя в случае нужды и перебросить средства с одной статьи бюджета на другую - возникнет нецелевое использование бюджетных средств. И это не может не сказываться на качестве и скорости реализации проектов по развертыванию СЭД.

Разные возможности финансирования внедрения СЭД непосредственным образом влияют и на широту охвата ею всей организации. И государственные ведомства, и крупные коммерческие организации, как правило, являются распределенными структурами (например, Министерство по налогам и сборам, МНС имеет свои Управления во всех регионах России, а у ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» дочерние компании и сбытовые подразделения, разбросанные по всей стране от С.-Петербурга до Хабаровска). Но если у последних обеспечение совместной работы сотрудников, работающих в разных офисах или филиалах, - насущная потребность, и деньги на это находятся, то даже при том, что одна из важнейших задач для госструктур - осуществление централизованного управления (кроме огромного объема документооборота, характерная их черта - сложная иерархия управления с множеством ступеней), вопрос выделения средств на выполнение подобного рода работ в них может решаться годами, и автоматизация документооборота носит кусочный характер.

Разные финансовые возможности госструктур и коммерческих организаций сказываются и на уровне имеющихся в них аппаратных средств. Если, по словам г-на Белецкого, в тех же министерствах можно запросто встретить еще 386-е или даже 286-е компьютеры, на которых работают программы по DOS, и это может сказываться на темпах внедрения, так как необходимые технические средства порой приходится собирать «с бору по сосенке», то в коммерческих организациях задержек с внедрением по этой причине не бывает. При этом, мало того, что компьютерное и связное оборудование в них находится на достаточно высоком уровне, но если вдруг выясняется, что что-то не так, необходимые технические средства тут же «подтягиваются»: «Какие вам нужны компьютеры? Так, эти убрать, а те поставить. Сканеры нужны? - Пожалуйста. И т. д.». В крупных же коммерческих организациях и вовсе существуют жесткие корпоративные стандарты на средства вычислительной техники, что способствует быстрому развертыванию СЭД.

Еще один фактор, также связанный с финансированием и во многом определяющий простоту и скорость внедрения СЭД, - уровень компьютерной грамотности сотрудников и подготовки технических специалистов организации. В госструктурах он очень низок, и большая часть времени реализации проектов по внедрению уходит в них на «ликвидацию безграмотности» будущих пользователей системы и «натаскивание» сотрудников их технических служб. Совсем иная картина в коммерческих организациях - там очень грамотные системные администраторы и программисты, и процесс внедрения идет достаточно легко. Высок также уровень компьютерной грамотности и у рядовых сотрудников, и у руководства коммерческих организаций, и в СЭД они начинают работать практически сразу после ее запуска.

Однако, по мнению г-на Белецкого, продвинутость руководителей компаний в области компьютерной техники порой играет с ними злую шутку: зачастую они переоценивают свои силы и, еще не понимая сути работы системы, стремятся максимально форсировать процесс ее внедрения либо и вовсе все сделать своими силами. При этом они отказываются от ненужных, на их взгляд, вложений в обследование, и в результате развернутая система часто оказывается неработоспособной, так как изначально строилась неправильно. Но даже тогда, когда формально проект выполняется в полном соответствии с методикой, руководство таких компаний имеет тенденцию очень сильно вмешиваться в управление процессом внедрения, оказывая давление на службы автоматизации, причем разные топ-менеджеры компании могут иметь разные мнения о том, как «правильно», что не может не сказываться на конечном результате.

Существуют и другие факторы, усложняющие для компании-разработчика внедрение своей СЭД. В коммерческих организациях это могут, например, происходить частые структурные изменения, а в госструктурах - это скрытое противодействие внедрению со стороны управленческого аппарата (система обеспечивает прозрачность действий пользователей, и вовсе не всем руководителям подразделений нравится, что с ее развертыванием они лишаются возможности «потерять» какой-либо документ или «забыть» на него отреагировать).

Но самая большая сложность с внедрением СЭД в госструктурах и достижением высокой эффективности от ее использования связана со сложностью (а чаще - невозможностью) внесения изменений принятой технологии работы с документами. «В госструктурах все строго регламентировано приказами и инструкциями, - говорит г-н Белецкий. - И, когда СЭД, например, на 98% соответствует тому порядку работы, который принят в организации, объяснить, что если начать работать несколько иначе (на оставшиеся 2%), то это может ускорить внедрение системы, не получается, поскольку, оказывается, инструкцию отменить практически невозможно, так как она утверждена, например, министром. То же и с формами полей регистрационных карточек - все должно быть именно так, как в инструкции. Вот и получается, что для каждой госструктуры СЭД приходится не то что настраивать, а создавать практически ее новую специализированную версию.

Другой момент. У нас есть наглядные примеры достижения очень высокого эффекта от электронного согласования документов. В частности, в одной из организаций правила согласования договоров предусматривали получение подписей 12 руководителей, на что с учетом ее территориальной распределенности (несколько десятков квадратных километров) уходило до 10 дней. Внедрение же СЭД обеспечило сокращение сроков максимум до двух дней. Однако в госструктурах с развертыванием СЭД инструкции и приказы отменять никто не спешит. Вот и получается, что запуск системы практически удваивает работу сотрудника канцелярии: с одной стороны, он распространяет документ на ознакомление или согласование средствами СЭД, а, с другой, - должен обойти сотрудников с журналом ознакомления («бегунком»), а это значит, что эффект от внедрения нивелируется».

Каковы же сроки внедрения СЭД? Для « БОСС-Референт», по словам г-на Белецкого, в случае небольших проектов (до 50 рабочих мест) он составляет примерно три месяца, а для больших (более 100) - около года. При этом в госструктурах основное время уходит даже не на то, чтобы научить людей работать с системой, а на обучение тому, как работать с документами.


Таким образом, можно констатировать, что внедрение СЭД, - это всегда достаточно сложный процесс, требующий значительных усилий как от компании-разработчика, так и от организации-заказчика, и только их тесная совместная работа способна принести именно тот результат, на который рассчитывала организация, принимая решение о внедрении системы, в кратчайшие сроки.


Смотрите также:
Потребности и особенности реализации систем электронного управленческого документооборота в организациях разного типа
180.53kb.
1 стр.
Правила электронного документооборота с использованием системы iBank2 в ОАО «ганзакомбанк» термины и определения
235.61kb.
1 стр.
Особенности ценностно-смысловых характеристик субъектов образовательной деятельности в школах разного типа
418.87kb.
3 стр.
Обзор продуктов ibm для построения систем электронного документооборота
109.74kb.
1 стр.
Босс-референт опыт внедрения
278.77kb.
1 стр.
Инструкция по введению электронного документооборота, Положение об учебном кабинете с учетом требований фгос ноо
103.84kb.
1 стр.
«Системы электронного документооборота (сэд) инструмент эффективного управления деятельностью предприятия
404.08kb.
5 стр.
«правовые проблемы использования электронного документооборота и сети интернет»
65.18kb.
1 стр.
Соглашение о порядке электронного документооборота
105.1kb.
1 стр.
Магдилов М. М. к ю. н., доцент Дагестанского государственного университета
123.29kb.
1 стр.
Как команда Николая Никифорова потеснила
52.73kb.
1 стр.
Внедрение системы электронного документооборота на платформе Docsvision в филиале «Аэронавигация Урала» фгуп «Госкорпорация по ОрВД»
50.67kb.
1 стр.