Главная
страница 1


Содержание

Введение

1. Управление проектами, как методология разработки и внедрения КИСУП на объекте.

1.1. Исследование Объекта разработки и внедрения КИСУП.

1.1.1. Предварительный анализ требований Заказчика.

1.1.2. Диагностика объекта Заказчика

Диагностика персонала

Диагностика управленческих-процессов

1.2. Рекомендации консультантов по созданию КИСУП Заказчика

1.2.1. Рекомендации по Ролевой организационно-управленческой структуре

1.2.2. Рекомендации по оптимизации управленческих процессов

Выводы к разделу 1.

2. Моделирование КИСУП Заказчика

2.1. Модель управленческих процессов

2.1.1. Модель управленческих процессов в программной среде MS Project

2.1.2. Текстовое описание модели управленческих процессов

2.2. Техническое задание на КИСУП Заказчика

2.2.1. Назначение и цели КИСУП

2.2.2. Виды автоматизированной деятельности

2.2.3. Архитектура КИСУП

2.2.4. Характеристика программных модулей, используемых для создания информационной системы управления проектами.

2.2.5. Конфигурация и лицензионная политика КИСУП

2.3.  Требования к информационной системе Компании Заказчика

2.3.1. Общесистемные требования

2.3.2. Требования к процессу обучения пользователей

2.3.3. Требования к информационному обеспечению системы

2.3.4. Требования к программному обеспечению системы

2.3.5. Требования к аппаратному обеспечению системы

Выводы к разделу 2.

3. Технология внедрения КИСУП

3.1. Модель жизненного пути разработки КИСУП на объекте Заказчика.

3.2. Моделирование процесса разработки КИСУП на объекте Заказчика.

3.3. Разбиение проекта на пакеты работ.

3.4. Метод распределения ресурсов.

Выводы к разделу 3.

4. Основные проблемы внедрения Корпоративной Информационной Системы Управления Проектами.

Выводы и предложения.



Список литературы.

Приложения.

Введение

На сегодняшний день большинство современных предприятий являются проектно-ориентированными, для которых проекты являются основой существования. В таких компаниях, к которым, как правило, относятся строительные предприятия, производители программного обеспечения, системные интеграторы, медиа - холдинги, часто одновременно выполняется несколько проектов, причем в них могут быть задействованы одни и те же люди, оборудование, другие средства.

Когда компания только начинает развиваться, и проектов еще не совсем много, компания еще справляется с работой. Но с ростом объемов деятельности все труднее понять картину происходящего – принимать обоснованное решение о необходимости выполнять проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов, вводить новых сотрудников в курс дел по проектам. Решением указанной проблемы является стандартизация в компании процессов управления проектами.

Для разрешения данной проблемы в компаниях внедряются Корпоративные системы управления проектами. Эта система объединяет две взаимосвязанные подсистемы.

Первая - регламентирующая - включает в себя Стандарт предприятия по управлению проектами. Она дает руководителю проекта четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения, а также шаблоны документов, позволящие экономить время.

Вторая подсистема - информационная, ее часто называют ИСУП (информационная система управления проектами). Она особенно важна, когда одновременно осуществляется управление несколькими проектами, в которых используются общие ресурсы, возникает потребность в сборе и анализе большого количества данных.

Как уже говорилось, менеджеру очень важно иметь достоверные данные о проекте в любой момент времени. Кроме этого, часто возникает необходимость проверить какую-то гипотезу, смоделировать ситуацию, контролировать загрузку исполнителей проектов, сроки и бюджет нескольких, одновременно выполняющихся, проектов. Именно для решения этих задач создается ИСУП. Подводя итоги можно сказать что, ИСУП – это набор программных продуктов и приложений, которые позволяют обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и контроль хода выполнения работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

В данной магистерской работе описываются новые методы, подходы и инструментальные средства управления проектами для построения, разработки и развития систем управления проектами для проектно-ориентированных предприятий при помощи внедрения информационных технологий.

Актуальность темы обусловлена тем, что в компании, не имеющей единой информационной системы управления проектами, очень сложно управлять и следить за ходом работ. Отсутствуют аналитические системы, отчеты разных систем могут иметь противоречивые данные, сложно управлять сразу большим количеством проектов, тем более, если множество из них территориально удалены.

В компании нету альтернативы управления, кроме использования подходов, методов и средств для управления проектами. При этом главное правильно и профессионально внедрять систему подобного рода, поскольку неправильное внедрение, не только не поможет, но и навредит бизнесу компании.

Поэтому внедрение такого рода системы является актуальным на сегодняшний день для компаний, работающих с проектами.

Автор считает, что внедрение КСУПр следует начинать постепенно, т.е. для начала следует выполнить «пилотное» внедрение в одном из отделов компании. И посмотреть на эффективность работы, а также продемонстрировать заказчику работу системы на примере, создание базовой модели бизнеса и отработка методики внедрения. Данный подход также позволит сократить риски. Поскольку не все может идти гладко, и если бы система внедрялась сразу для всей компании в целом, различного рода проблемы могли бы навредить бизнесу компании.

Для выбора подходящего отдела, автор следовал следующим принципам:


  • Бизнес – процессы отдела должны быть просты и понятны;

  • Объем работ должен быть не слишком большим, а следовательно и небольшие сроки внедрения;

  • Хорошая финансовая поддержка.


Объектом внедрения в данной работе будет отдел управления рисками компании «Ukr - DomainInfo».

Компания «Ukr - DomainInfo» занимает одну из лидирующих позиций на рынке в сфере предоставления ИТ – услуг. Основной целью бизнеса является предоставление услуг в сфере разработки программного обеспечения, консалтинг, разработка клиент - серверных систем, аналитических систем, технической поддержки и т.д.

Отдел управления рисками занимает важную позицию в сфере компании. Он отвечает за применение политики группы в области эффективного управления рисками. В задачи отдела входит обеспечение прозрачности рисков, установление ряда ограничений, формирование политик и процедур, позволяющих минимизировать риски до приемлемого уровня, а также предоставление регулярных отчетов по всем рискам.
Объектом исследования являются процессы управления проектами в отделе управления рисками компании «Ukr - DomainInfo».

В предметную область исследования войдут следующие процессы построения систем управления проектами проектно-ориентированного предприятия:



  1. Процессы инициации ─ принятие решения о начале выполнения проекта.

  2. Процессы планирования ─ определение целей и критериев успеха проекта.

  3. Процессы выполнения ─ координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

  4. Процессы анализа ─ оценка соответствия плана проекта поставленным целям и критериям успеха, и принятие решения по применении корректирующих мероприятий.

  5. Процессы управления ─ определение необходимых корректирующих мер, их согласование, утверждение и применение.

  6. Процессы завершения ─ формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.


Предметом исследования будет проект по разработке, внедрению и сопровождению корпоративной информационной системы управления проектами в отделе.
Цель реализации получить возможность эффективного календарного планирования по всем проектам внутри данного подразделения компании, а затем, по отработанной методике, перевести предприятие полностью на управление через проекты.
На сегодняшний день данная тема не раскрыта полностью, так как не дает четкого алгоритма разработки и классификации информационной системы управления проектами, а также классификации проектно-ориентированных предприятий как отдельного объекта исследования и применения проектного подхода.
1. Управление проектами, как методология разработки и внедрения КСУПр на объекте «Ukr - DomainInfo»

1.1. Исследование Объекта разработки и внедрения КСУПР.

???????????????????????????????????????????????????????

1.1.1. Предварительный анализ требований Заказчика.

Во время уточнений с заказчиком возможностей будущей системы были сформулированы некоторые требования, который заказчик хочет увидеть от будущей системы.

Внедряемая система управления проектами должна отвечать некоторым требованиям Заказчика, сгруппированных по нескольким критериям:


  1. Необходимые аспекты отсутствующие в предыдущей системе:

  • Эффективное распределение ресурсов(время, финансы, сотрудники) между проектами.

  • Единая база для формирования отчетов.


вырезано

  • 3 уровень. Стандартные процессы организации. Вы стараетесь достигнуть стандартизации в производственной деятельности организации подобно тому, чего достигли в процессах управления проектами на уровне 2. Это может включать единство технологий, инструментария, процедур, способов и т.д.

  • 4 уровень. Управляемая обратная связь. Вы собираете метрики о всех аспектах процессов управления проектами и производства. У Вас ведется библиотека (хранилище) метрик и ключевых познаний, полученных в завершенных проектах, которая может использоваться каждым новым проектом.

  • 5 уровень. Оптимизация / непрерывное совершенствование. У Вас организован замкнутый цикл исполнения процессов, измерений и непрерывного улучшения. Вы непрерывно используете измерения, обратную связь и творчество в целях оптимизации Ваших процессов.


вырезано

Рисунок 1 – Определение уровня зрелости проектного управления.


Модель технологической зрелости CMMI достаточно новая и сложная. Для внедрения такой модели необходим отдельный проект, а в компании должна существовать система управления качеством.

Анализируя ситацию нашей компании на сегодняшний день, то она уже имеет определенный опыт, бизнес процессы, методы, для того чтобы управлять отдельным проектом – 1 уровень, у менеджеров есть понимание необходимости регламентов управления проектом на каждом уровне управления, но у компании совсем не налажен процесс управлять портфелем проектов, управлять множеством проектов. Руководство сознает, что им следовало бы иметь общие повторяемые процессы. Однако, на пути преобразований всегда стоит болезненность. Она связана с любой попыткой изменения культуры в организации, когда людей просят изменить порядок, в котором они выполняют свою работу. Тем не менее, эта болезненность стоит тех значительных выгод, которых компания достигнет.



вырезано

Выводы к разделу 1.
В первом разделе магистерской работы было проведено исследование для возможности разработки корпоративной информационной системы управления проектами для проектно- ориентированной компании.
Согласно проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:

1. Исследование информационных технологий и алгоритмов их взаимодействия для проектно-ориентированных предприятий представляет

собой эволюцию инструментальных средств таких проектов: от персональных компьютерных систем простой обработки данных, до сложных

распределенных и интегрированных технологий конфигурации Интернет/Интранет. Выбор из существующих инструментальных средств задается конфигурацией самого проекта внедрения, а методы и средства ─

методологией управления проектами.

2. Одним из важнейших аспектов реализации проектов внедрения ИТ является целесообразность такого внедрения и готовность заказчика к внедрению проектной схемы управления. Предварительный анализ объекта заказчика показывает, что объект внедрения ИСУПр по сути является проектно-ориентированным предприятием, что повышает и целесообразность проведения пилотного проекта и эффективность ожидаемого результата.

3. Сравнительный анализ стандартов разработки ИСУПр дает понимание о том, что взять уже существующий алгоритм внедрения не рационально. На сегодняшний день не существует отдельного стандарта или методики по внедрению информационных технологий в проектно- ориентированных компаниях. Поэтому разработка методов и моделей реализации такого проекта является актуальной для проектно-ориентированных компаний.
2. Моделирование КСУПр Заказчика

2.1. Модель управленческих процессов

2.1.1. Модель управленческих процессов в программной среде MS Project

?????????????????????????????????????????????



2.1.2. Текстовое описание модели управленческих процессов

??????????????????????????????????????????????????????



2.2. Техническое задание на КСУПр Заказчика

3.1.2.Составление технического задания на внедрение информационной системы управления проектами на объекте Заказчика
Техническое задание является ключевым документом взаимодействия сторон (заказчика и внедренца) и основным исходящим документом на внедрение ИСУПр. Следуя ГОСТ техническое задание разрабатывается организацией – разработчиком, но формально техническое задание выдается разработчику заказчиком.

Разработка технического задания является вехой окончания фазы «Диагностика департамента», за которой следует фаза «Концептуальное проектирование».



вырезано

Моделирования Проектов. Системные службы отвечают за работу службы уведомлений, службы представлений, службы обработки проектов.

За взаимодействие Project Server и Microsoft Analysis Services, а также Project Server и SharePoint Team Services отвечают COM+ компоненты. Взаимодействие Project Server с SharePoint Team Services осуществляется посредством нескольких протоколов: XMLHTTP: Project Server обрабатывает XML документы, возвращаемые SharePoint Team Services, и генерирует данные,

отображаемые в Project Web Access. Этот протокол используется, например, для подключения документов к проектам. HTTP: используется для отображения в Project Web Access списка документов и вопросов. Административный протокол, основанный на HTTP: Project Server удаленно администрирует веб-узлы SharePoint Team Services, используя протокол, основанный на HTTP. Взаимодействие осуществляется благодаря ISAPI файлу Fpadmdll.dll. Используется для управления веб-узлами проектов, а также для добавления пользователей и назначения им ролей на соответствующих веб-узлах.


Сервер баз данных

Служба Microsoft SharePointTeam Services и сервер Microsoft Project Server предоставляют централизованную базу данных для совместного доступа к документам и отслеживания вопросов через веб-интерфейс Microsoft Project Web Access. Централизованное хранение улучшает взаимодействие и обмен сведениями между участниками рабочей группы.

При использовании Microsoft Project Server со стандартным или профессиональным выпуском Microsoft Project заинтересованные лица получают через веб-интерфейс удобный доступ к сводному представлению состояния проекта. Изучение сведений о проектах позволяет легко находить проекты, не соответствующие целям предприятия. При использовании Microsoft Project Server веб-интерфейс предоставляет мощные инструменты для управления портфелем проектов предприятия. Руководители могут легко отслеживать доступность и использование ресурсов и автоматически назначать задачам ресурсы из корпоративного пула. В дополнение к средствам анализа и моделирования портфеля Microsoft Project Web Access обеспечивает заинтересованным.
2.2.5. Конфигурация и лицензионная политика ИСУП

??????????????????????????????????????



2.3.  Требования к информационной системе Компании Заказчика

2.3.1. Общесистемные требования

??????????????????????????????????????



2.3.2. Требования к процессу обучения пользователей

Разработка регламентов Корпоративного Стандарта управления проектами и обучение персонала должно осуществляется на примере конкретного проекта. Одновременно начинается внедрение элементов Корпоративного Стандарта управления проектами, необходимость которых не вызывает сомнения. Участие в проекте персонала Заказчика позволяет сразу настраивать структуру документов на ситуацию в компании. Это снижает стоимость работы, сокращает сроки внедрения, уменьшает опасность отторжения документов. Обучение управлению проектами,  работе в проектах происходит одновременно в процессе создания корпоративного Стандарта управления проектами - персонал обучается, участвуя в разработке и внедрении процедур и регламентов Корпоративного Стандарта управления проектами. Также необходимо проводить семинары для персонала.



вырезано

2.3.5. Требования к аппаратному обеспечению системы

Выбор конфигурации сервера

Минимальные системные требования к компьютеру, на котором

планируется развернуть Project Server:

Компьютер и процессор

Pentium III 500 МГц или более мощный



Память (дополнительно к требованиям операционной системы)

128 МБ ОЗУ



Жесткий диск

55 МБ + 70 МБ для служб SharePoint Team Services при обычной установке + 5 МБ для каждого поддерживаемого ими веб-узла.

Выводы к разделу 2.


3.1. Модель жизненного пути разработки информационной системы управления проектами на объекте Заказчика
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения проходит в своем развитии определенные этапы, от инициации до завершения.

Некоторое время назад концом существования проекта считалось завершение работ над его реализацией, т.е. начало эксплуатации продуктов проекта или использования его результатов. Однако в последнее время точка зрения на эту проблему изменилась, т.к. пришло осознание того факта, что общие расходы по проекту и доходы от его реализации напрямую зависят от периода использования результатов выполнения проекта вплоть до момента завершения эксплуатации всех благ от выполнения проекта.

Поэтому, договорившись о существе «начала» и «окончания» проекта, можно определить следующее понятие проектного менеджмента: «Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным путем (далее ЖП) проекта». Состояния через которые проходит проект в течении всего пути называют «фазами» (этапами, стадиями) проекта. Виду сложности процессов реализации проекта и его уникальности, невозможно преподнести универсальную схему разбивки проекта на фазы жизненного пути.

Итак, учитывая специфику предметной области проекта, в данном случае специфику внедрения проекта ИСУПр, была разработана модель жизненного пути проекта, которая представлена на рис. 2. Модель ЖП проекта внедрения ИСУПр имеет несколько фаз. Каждая из фаз состоит из набора основных процессов для ее реализации, а также из вех начала и окончания. На рисунке основные процессы пронумерованы по иерархическому принципу и имеют два уровня декомпозиции, вехи фаз ЖП проекта этого типа пронумерованы последовательно от Т1 до Т10. Каждый основной процесс содержит входы и выходы, а также алгоритм обработки внутри процесса и может быть представлен в виде модели "белого ящика". Алгоритм переработки входных данных в выходные состоит из определенного набора работ и подчиняется жесткого регламентированным процедурам и регламенту выполнения.

Алгоритм выполнения работ, а также процедуры и регламент выполнения работ проекта внедрения ИСУПр зависят от выбранной концепции внедрения ИСУПр, методики реализации работ и инструментальных средств (платформа работы программного обеспечения общего и специального назначения, архитектура коммуникаций, аппаратно-технические характеристики, уровень подготовки персонала), а также уровня и масштаба сложности объекта внедрения ИСУПр.

вырезано

4. Основные проблемы внедрения Корпоративной Информационной Системы

Основные проблемы внедрения КИСУП.


  • Недостаточно чёткое понимание компании размеров выгод от совершенствования системы управления проектами - зачем улучшать, если раньше и так выполняли проекты.

  • Отсутствие сильной заинтересованности в снижении затрат.

  • Противодействие прозрачности и учёту деятельности, контролю за расходованием материалов со стороны исполнителей.

  • Инерционность мышления и консерватизм работников.

  • Несоответствующие друг другу, как по структуре, так и по содержанию нормативные справочники и руководящие материалы.

  • Сложность самого процесса планирования и управления проектами.

  • Несовершенство организационных структур управления проектами.

И если первые проблемы вполне типичны для внедрения новых систем управления и могут быть урегулированы, при наличии воли к изменениям на уровне руководства, и проведения обучения персонала, то вопросы, связанные с несовершенством оргструктуры компании, требуют отдельного рассмотрения.




Вывод

?????????????????????????????????????



Список литературы




Смотрите также:
Исследование Объекта разработки и внедрения кисуп. 1 Предварительный анализ требований
155.11kb.
1 стр.
Технический Регламент Определение стоимости разработки и внедрения автоматизированных информационных систем. Нормативы и оценкa трудовых затрат
951.45kb.
8 стр.
Материалы для разработки проекта годового плана на 2013-2014 учебный год методиста Баботиной М. А. Предварительный анализ работы колледжа
358.41kb.
1 стр.
Технико-экономический анализ проектных решений
626.23kb.
4 стр.
Социологический анализ инновационности саратовских компаний
79.96kb.
1 стр.
Моделирование Введение понятия «модель». Модель
320.79kb.
1 стр.
Научно-исследовательская работа «Ионное распыление как метод повышения адгезионной прочности покрытий»
130.48kb.
1 стр.
Цель Интересная работа, достижение результатов, профессиональный рост, новые перспективы, материальная обеспеченность. Проф навыки
38.22kb.
1 стр.
Технология разработки, производства и внедрения мощных свч приборов и комплексов
40.61kb.
1 стр.
«Изучение общественного мнения по вопросу внедрения политики «Город, дружественный к ребенку»
277.48kb.
1 стр.
Апофис – Космическая миссия для определения угрозы от астероида Апофис на текущие десятилетия и его исследования как малого небесного тела
18.5kb.
1 стр.
Министерство высшего и среднего специального образования СССР
401.08kb.
1 стр.