Главная
страница 1страница 2страница 3страница 4
Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО «Российская международная академия туризма»

Карельский институт туризма (филиал)

Специализация: менеджмент в туризме

Основы менеджмента

Проектирование организационных структур

Курсовая работа


Студентка 2 курса

очного отделения

Сынкова Ольга Сергеевна

Научный руководитель:

доцент, к.э.н.

Конев Иван Петрович

_____________________ оценка

____________________ подпись

«____» ______________2012г

Петрозаводск

2012
Содержание

Введение………………………………………………………………….3


Глава 1: Теоретические основы проектирования организационных структур………………………………………………………………………….7

    1. Сущность понятия «организационная структура»…………...…7

    2. Виды организационных структур………………………………...9

    3. Этапы проектирования организационных структур…………...17

Глава 2: Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Тез Тур»………………………………………………………………………..22

2.1 Общие сведения о деятельности ООО «Тез Тур»…………….….22

2.2 Организационно-кадровая характеристика ООО «Тез Тур»…..23

2.3 Анализ организационной структуры ООО «Тез Тур»………….27

Глава 3: Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры ООО «Тез Тур»…………………………………………………….44

3.1 Вычисление текущей эффективности деятельности компании ООО «Тез Тур»………………………………………………………………………..44

3.2 Внедрение новой программы реструктуризации организационной структуры ООО «Тез Тур»…………………………………………………….49

3.3 Анализ эффективности деятельности предприятия после внедрения инновационной программы……………………………………………………54

Заключение………………………………………………………………59

Список использованной литературы………………………………….62



Введение

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На производственном предприятии большое значение играют разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.п. Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется большое внимание.

В более широком смысле задача менеджеров заключается в выборе наилучшей структуры с учетом целей, стратегий и других внутренних и внешних факторов. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно и результативно распределять и направлять усилия персонала и ресурсы и в результате максимально эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и достигать намеченных целей.

На изменения в организационных структурах российских предприятий значительное влияние оказали проводимые в нашей стране реформы. На первом этапе реформ (1992-1993 гг.) были искусственно разукрупнены многие производственные и научно-производственные комплексы. Изменения организационных структур управления предприятиями осуществлялись за счет повышения самостоятельности их подразделений, создания дочерних фирм, путем передачи объектов социальной инфраструктуры на баланс местных органов власти и т.п. Однако большая часть задач развития не решилась, в связи с серьезными упущениями, необоснованностью и недостаточной оперативностью организационных изменений. Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий в настоящее время являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей высшего уровня с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

- наличие множества заместителей руководителей высшего уровня с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;

- отсутствие или формальное наличие необходимых финансово-экономических подразделений;

- неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия;

-отсутствие служб управления изменениями и стратегического развития, которые ориентирует предприятие в конкретный момент времени на требования, предъявляемые изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Необходимость изменения организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Проблемам проектирования организационных структур управления посвящены труды таких ученых, как М. Альберта, О.С. Виханского, Е.Е. Вершигорова, М.Л. Захарова, С.А. Иванова, Р.И. Ивановой, С.П. Маврина, В.К. Миронова, Ю.П. Орловского и др.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов:

Первый метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятию.

Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятие руководствуется типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям, укрупненным блокам.

Объект исследования в данной курсовой работе является организационная структура Компании ООО «Тез Тур». Предмет - проблемы формирования и реформирования организационных структур в условиях конкурентной среды, теоретические и методические аспекты проектирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсового исследования – изучение сущности проектирования организационных структур управления и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управлении ООО «Тез Тур».

В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и понятие организационной структуры

2. Охарактеризовать методы проектирования организационной структуры

3. Рассмотреть факторы, влияющие на проектирование и развитие организационных структур

4. Исследовать организационную структуру управления в ООО «Тез Тур».

5. Сформулировать предложения по совершенствованию организационной структуры управления для ООО «Тез Тур» и оценить их эффективность.

Применялись следующие методы исследования:

1. Общенаучные методы: анализ, синтез, классификация, обобщение, наблюдение, описание, прогнозирование.

2. Системный для исследования, систематизации данных.

3. Ситуативный – для анализа эффективности работы бара.

4. Ситуативный статистический - для сравнения различных показателей.

5. Экономико-математический - для обоснования анализируемых характеристик и систематизации данных, используется баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, метод Direct-costing

6. Применялся программно-целевой подход, бюджетирование, статистический, экспертной оценки – для обобщения и выяснения окончательных выводов

Теоретическими источниками явились труды следующих авторов: А.М. Сергеев, Н.А. Сафронов, Н.И. Кабушкин, Г. Аммельбург, Д.Л. Бикташова, З.П. Румянцева, П.В. Шеметов.

Практическая значимость работы состоит во внедрении рекомендаций по проведению инновационного проекта по усовершенствованию организационной структуры.

Глава 1 Понятие и сущность и проектирования организационных структур


    1. Сущность понятия «организационная структура»

Организация – это пространственно – временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных количественных и качественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов, и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. 1

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностными лицами. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Чтобы наладить совместную производственно-хозяйственную деятельность людей и групп, необходимо определить порядок взаимодействия и процедуры принятия и исполнения управленческих решений, т.е. создать определенную организационную структуру. 1

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.



Оптимальная структура.

Какой бы тип организационной структуры ни использовался, он не может быть застывшим, неизменным, ведь она является отражением целей и задач деятельности организации в настоящий период времени, в конкретной рыночной ситуации. Структура должна быть адекватна тому организационному процессу, управление которым она обеспечивает.

Современные предприятия проводят постоянные изменения в своей структуре в соответствии с требованием времени и в целях адаптации к современной среде бизнеса. Перемены в целях и способах деятельности организации также диктуют необходимость изменений в ее структуре.

Любое организационное построение имеет достоинства и недостатки. Важно обращать внимание не на абсолютные, а на относительные достоинства той или иной модели организации, позволяющие обеспечить эффективность деятельности предприятия в данных условиях внешней среды при решении определенных задач.

Если организационная структура не обеспечивает эффективного функционирования компании, это проявляется в ряде характерных симптомов. Основными признаками «болезни» структурной несостоятельности являются следующие:

- решения принимаются медленно и неадекватно, так как механизмы принятия решений сконцентрированы в руках ограниченного числа лиц, перегруженных текущими проблемами, или принимающие решения лица не получают достаточно информации либо получают искаженные сведения;

- организация не вовремя реагирует на изменяющиеся условия среды;

- в организации возникает много конфликтов, связанных с тем, что структурные подразделения решают задачи, противоречащие организационным целям, а система координации и горизонтальных связей выстроена неадекватно.1


1.2 Виды организационных структур
Организационная структура представляет собой не просто нарисованную схему властных полномочий, систему контроля и коммуникации, а прежде всего систему отношений людей. Любая модель построения организации создает среду, в которой человек действует, живет и работает. Поэтому особенности организационной структуры прямо или косвенно определяют особенности поведения каждого работника. Исходя из этого, важно понять, как тот или иной тип организационной структуры влияет на поведение работников, сказывается на эффективности их труда и результатах деятельности всей организации.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.



1. Линейная структура управления


Р
Сущность линейной иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 1.2.1)

Л1

Л2




И1

И2

И4

И3

Рис. 1.2.1 Линейная структура управления; Р – руководитель, Л – линейные органы управления, И – исполнитель


Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, другими организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаются углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.



2. Функциональная структура управления


Р
Функциональная структура (рис. 1.2.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Ф3

Ф2

Ф1




И4

И3

И1

И2



Рис. 1.2.2 Функциональная структура управления; Р - руководитель, Ф – функциональные органы управления, И – исполнители
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При это необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.1

На практике обычно используется линейно функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 1.2.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.




Р



Ф2

Л1

Ф1




И1

И2

И3

И4



Рис. 1.2.3 Линейно-функциональная структура управления; Р – руководитель, Ф - функциональные отделы, Л – линейные отделы, И – исполнители
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для тех, которые осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально-продуктовой структуры (рис. 1.2.4) управления создаются отделения по основным продуктам.




Руководство



Отделение финансов

Кадровое отделение

Отделение продукта А

Сбыт

Отделение продукта Б




Производство



Сбыт

Производство


Рис. 1.2.4 продуктовая структура управления
Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структурой, ориентированной на потребителя являются коммерческие банки.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность предприятия в этом регионе в этом случае должны подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-регионалная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. 1

Хорошим примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктивная структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия.

4. Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.



Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителя проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.


Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. 1

1.3 Этапы проектирования организационной структуры
Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех этапов:

  1. Анализ оргструктур;

  2. проектирование;

  3. оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

-) принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне?);

-) аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

-) функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:


  1. аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

  2. экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

  3. структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

  4. организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).



Третий этап – оценка эффективности оргстурктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:



  1. коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.



  1. коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к = Ппр.ф / П

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа



  1. коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.)

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = =

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 –

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления; Qу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт – фондовооруженность (стоимость оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еоф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.1

Итак, в первой главе рассмотрели теоретические основы проектирования организационных структур в управлении. Теперь дадим характеристику одной из туристских фирм, и проанализируем ее организационную структуру.




следующая страница >>
Смотрите также:
Проектирование организационных структур
708.42kb.
4 стр.
Методические рекомендации профсоюзным работникам по осуществлению общественного контроля за соблюдением законодательства о труде, выполнением норм коллективных договоров (соглашений)
712.98kb.
4 стр.
15. Линейные и функциональные структуры управления. Их сильные и слабые стороны. Примеры. Классификация структур управления
73.22kb.
1 стр.
Примерный перечень вопросов к экзамену по дисциплине «Экономика организации» для специальности 080501 «Менеджмент»
19.91kb.
1 стр.
Понятийное и объектное моделирование властных структур
72.46kb.
1 стр.
Проектирование театров
1602.27kb.
11 стр.
Курсовой проект по дисциплине «Проектирование информационных систем» на тему «Проектирование ис учета заказов для ООО «Тинт-Принт»
429.47kb.
3 стр.
Курсовая работа на тему : Анализ структур, характеристик и архитектур 32-разрядных мп
269.01kb.
1 стр.
Техническое задание на разработку структур птк наименование и область применения птк основания для разработки птк
173.66kb.
1 стр.
Общая характеристика основной образовательной программы (ооп) Подготовка специалистов по направлению «Проектирование авиационных и ракетных двигателей»
153.76kb.
1 стр.
Дипломному проектированию по дисциплине «Проектирование технологической оснастки» для студентов специальности 120100 «Технология машиностроения»
161.19kb.
1 стр.
«Oracle Database: проектирование и разработка» «Oracle. Проектирование бд» (часть 1)
47.77kb.
1 стр.