Главная
страница 1


Кейсы к курсу «Маркетинговый аудит и маркетинговое планирование»
М.М.Колонтай,

тьютор CIM (Королевского института

маркетинга, Великобритания),

канд.экон.наук


Кейс: WIND TECHNOLOGY1

В пятницу, во второй половине рабочего дня, генеральный директор компании Wind Technology Кевин Кейдж (Kevin Cage) сидел в своем кабинете и задумчиво смотрел на падаю­щий за окнами снег. Шел январь 1997 года, и в следующем месяце Кевину предстояло при­нять важное решение, касавшееся будущего возглавляемой им компании. Оказалось, что ры­нок радиолокационных станций слежения за вертикальным распределением ветра, выпус­каемых его компанией, развивался не так быстро, как он ранее предполагал.



Описание компании

За свою историю компания Wind Technology разработала множество метео­рологических устройств, однако в 1993 году было принято решение ограничить производство выпуском радиолокационных станций определения вертикального распределения ветра. Эти станции позволяют измерять такие метеорологические показатели, как распределение ветра и атмосферная турбулентность, которые используются для прогноза погодных условий и оп­ределения характеристик ветра на различных объектах — в районах запуска космических ап­паратов, в лабораториях университетов и научных организаций и т.п. Кевин полагал, что уз­кая специализация компании позволит ей занять лидирующую позицию на весьма перспек­тивном, по его мнению, рынке при практически полном отсутствии конкуренции.

Преимущества Wind Technology перед ее единственным серьезным конкурентом на данном рынке — компанией Unisys, заключались в следующем.


  1. Продукция компании отвечала всем техническим условиям и требованиям в отношении качества.

  2. Научно-технический потенциал компании позволял обеспечить полную интеграцию радиолокационных станций с оборудованием заказчика. Таким образом, существовала возможность заказать как отдельные компоненты комплекса, так и полностью оснащенную станцию, включая специализированное программное обеспечение.

  3. Заказчики могли получать исчерпывающие консультации у штатных метеорологов компании, предполагавшие обучение работе со станцией и ее техническому обслуживанию, а также предоставление различного рода информационной поддержки.

4.И, наконец, концентрация всех усилий компании на производстве радиолокационных систем, по мнению Кевина, должна была убедить заказчиков в несомненном ее преимуществе перед компаниями с широкой номенклатурой изделий, в число которых входила и Unisys.

При необходимости, станции изготавливались с учетом индивидуальных требований заказчика. Их цена составляла от 400 тыс. долл. до 5 млн. долл. Более 90% объема продаж компании обеспечивали такие учреждения, как министерство обороны, НАСА и государственные университеты. В качестве торговых представителей выступало высшее руководство компании и ее технический персонал, которые занимались поиском потенциальных заказчиков и обслуживанием существующих. Оплата их услуг, составлявшая около 105 тыс. долл. в год, относилась на затраты, связанные с осуществлением персональных продаж.



Текущая проблема

Стратегия сокращения номенклатуры изделий компании объяснялась, отчасти, политикой ее владельца— европейской компании Vaitra, купившей Wind Technology в 1993 году. Концентрация усилий на производстве радиолокационных систем слежения стала возможной благодаря финансовой поддержке со стороны Vaitra. Однако после 1993 года Wind Technology не добилась сколь-нибудь существенного успеха на рынке и, в силу низкого объема продаж, испытывала серьезные трудности с прибылью. Кевин понимал, что при таких финансовых показателях его компания попросту не сможет отвечать по своим обязательствам. Кроме того, материнская компания объявила о прекращении финансирования Wind Technology. По расчетам Кевина, в его распоряжении было от 9 до 12 месяцев (до конца 1997 года) на разработку и реализацию стратегии, способной поправить финансовое положение компании. Новая стратегия должна была позволить компании удержаться на рынке до вступления его в фазу зрелости. Согласно прогнозам Кевина и других отраслевых экспертов, рынку понадобится около двух лет, прежде чем начнется существенное увеличение спроса, изначально прогнозировавшегося компанией.

Один из рассматриваемых Кевином вариантов новой стратегии предусматривал отказ от производства радиолокационных станций и концентрацию усилий на выпуске отдельных их компонентов. Согласно результатам проведенного ранее исследования, наибольшим спросом на рынке пользовались высоковольтные источники питания (ВИП), используемые в системах компании. Кроме того, персонал компании продемонстрировал отличное знание рынка этих компонентов. Кевин полагал, что, переключившись на производство высоковольтных источников питания, его компания сможет добиться роста доходности при минимальном увеличении постоянных издержек, (переменные издержки включали бы при этом расходы на производство и продвижение источников питания). По расчетам маркетингового отдела, рентабельность производства источников питания ожидалась на уровне 20%. При этом операционные расходы составляли 70%, а административные — 10%.

Высоковольтные источники питания

Отдельные компоненты бытовых и промышленных электроприборов нуждаются, как правило, в разных параметрах электропитания, что обеспечивается применением различного рода преобразователей. Эти преобразователи изменяют силу и направленность тока (переменный, постоянный, пульсирующий) и (или) величину выходного напряжения основного источника питания (электросети, батареи и т.п.). Производители выпускают как стандартизированные преобразователи (являющиеся по отношению к электроприбору источником его питания), так и выполненные согласно спецификации заказчика.

Высоковольтные источники питания классифицируются по величине выходного напряжения: до 3 кВ (1 кВ (киловольт) = 1000 В (вольт)), используемые преимущественно в телекоммуникационном оборудовании; 3—10 кВ, применяемые в самых разнообразных устройствах, включая лазеры и радиолокаторы; и свыше 10 кВ, используемые в мощных рентгеновских установках и установках плазменного травления.
Производство ВИП в Wind Technology

Корпоративная стратегия компании предусматривала самостоятельное производство всех основных узлов радиолокационной станции. Руководство небезосновательно полагало, что успех в высокотехнологичной отрасли, в которой оперировала компания, во многом зависит от способности генерировать новаторские идеи и умения сохранять их в секрете. Эта стратегия также обеспечивала Wind Technology одно из существенных преимуществ перед конкурентами — все они закупали комплектующие у независимых производителей. Wind Technology избрала противоположный путь, наладив выпуск практически всех основных компонентов и разработав программное обеспечение для своих радиолокационных станций. Однако единственной трудностью для компании оставалась разработка собственной технологии производства высоковольтного источника питания.

Оставаясь верной своей стратегии, Wind Technology привлекла к работе Анну Ледвиг (Anne Ladwig) и группу специалистов в области создания ВИП для разработки источника питания для радиолокационной станции. За шесть месяцев работы эта команда разработала универсальный источник питания, который мог использоваться в различном оборудовании. В радиолокационной станции применялось до 10 источников питания, отличавшихся незначительными конструктивными изменениями.

Поскольку Анна Ледвиг прекрасно разбиралась в технических характеристиках источников питания, а кроме того, имела степень МВА, Кевин Кейдж поручил ей провести исследование рыночных перспектив высоковольтного источника питания Wind Technology. Так как этот источник питания после незначительной доработки мог обеспечивать выходное напряжение в диапазоне 3—10 кВ, Анна рекомендовала руководству изучить возможности его предложения на рынок устройств, нуждавшихся в соответствующих уровнях напряжения. Кроме того, производственные мощности компании не позволяли ей конкурировать на достаточно емком рынке источников питания до 3 кВ, а доступ на рынок источников питания свыше 10 кВ был затруднен по причине ограниченности ресурсов компании и ее технического потенциала.



Потенциальный рынок сбыта

Источники питания напряжением 3—10 кВ используются при проведении различных исследований, в производственном процессе, а также в конструкции различных готовых изделий, например лазерных установок. Следовательно, потенциальными их потребителями являются исследовательские лаборатории, корпоративные конечные пользователи, дистрибьюторы и производители. Исследовательские лаборатории, как правило, используют три источника питания. Объем заказов других категорий потребителей может варьироваться в широком диапазоне.

Заказчик высоковольтного источника питания, как правило, предъявляет повышенные требования к его надежности, качеству, возможностям индивидуальной настройки и способности к интеграции. Способность к интеграции характеризует степень зависимости надежной работы питаемых компонентов от источника питания, а также степень интеграции самих компонентов в единую систему.

Анна предложила руководству компании несколько рыночных сегментов, на которых, по ее мнению, Wind Technology имела шансы успешно конкурировать. Согласно ее расчетам, емкость национального рынка высоковольтных источников питания составляла 237 млн. долл. Анализируя привлекательность различных сегментов рынка, она составила годовой прогноз роста каждого из сегментов, и произвела оценку их привлекательности на основании таких предъявляемых рынком требований к источникам питания, как возможность индивидуальной настройки и способность к интеграции. По мнению Анны, немаловажным фактором при выборе целевого рынка является вероятный синергетический эффект от присутствия компании на том или ином сегменте рынка. В табл. 1 представлена краткая справка в отношении каждого из потенциальных сегментов рынка. Анна полагала, что, в случае положительного решения о входе на данный рынок, компании целесообразно сконцентрировать свои усилия на каком-нибудь одном его сегменте.



Конкуренция

Проводя анализ конкурентного окружения, Анна изучила данные пятерых производителей ВИП. Масштабы деятельности и маркетинговые стратегии этих производителей существенно отличались (см. табл.2). Они предлагали высоковольтные источники питания, аналогичные источнику питания Wind Technology, по цене 5500—6500 долл. Проведя беседы с представителями этих производителей, Анна пришла к заключению, что Wind Technology способна предложить на данный рынок изделия исключительного качества и надежности, обеспечив при этом высокий уровень технологической компетентности и технической поддержки. Согласно ее оценке, компания могла смело рассчитывать на 0,5% рыночной доли после первого года деятельности на этом рынке.



Таблица 1

Рынок высоковольтных источников питания напряжением 3 – 10 кВ

Сфера применения

Прогнозируемые годовые темпы роста, %

Возможность индивидуальной настройки/способность к интеграции*

Синергетический эффект присутствия**

Доля в общем объеме, %***

Исследовательские лаборатории

5,4

Средняя/средняя

3

8

Лазерные установки

11

Незначительная/средняя

4

10

Медицинское оборудование

10

Средняя/средняя

3

5

Микроволновая техника

12

Средняя/высокая

4

7

Модуляторы напряжения

3

Незначительная/низкая

4

25

Радиолокационные системы

11,7

Незначительная/средняя

5

12

Производство полупроводников

10,1

Незначительная/низкая

3

23

Рентгеновские установки

8,6

Средняя/высокая

3

10

* Возможность индивидуальной настройки и способность к интеграции для каждого сегмента определяет­ся как незначительная/низкая, средняя и высокая.

** Синергетический эффект присутствия компании на каждом сегменте рынка оценивается по пяти­балльной шкале, где 1 свидетельствует о минимальном эффекте. Данная оценка весьма субъективна, и основы­вается на степени подобия оцениваемого рыночного сегмента рынку радиолокационных станций определения вертикального распределения ветра.

*** Относительно совокупной емкости рынка высоковольтных источников питания, равной 237 млн. долл.
Примечание. Представленный перечень сфер применения высоковольтных источников напряжения не яв­ляется исчерпывающим.
Таблица 2.

Информация об участниках рынка высоковольтных источников питания напряжением 3-10кВт


Компания

Gamma

Glassman

Kaiser

Maxwell*

Spellman

Приблизительный объем продаж, млн.долл.

2

7,5

3




7

Доля рынка, %

1

3

1,5




2,9

Цена одного изделия, долл. **

5830

5590

6210

5000 - 6000

6360

Срок поставки, нед.

12

10

10

8

12

Возможность индивидуальной настройки

Отсутствует

Средняя

Незначительная

Средняя

Незначи-

тельная


Способность к интеграции

Низкая

Низкая

Низкая

Средняя

Низкая

Целевые сегменты рынка

Исследовательские лаборатории

Лазерные установки, медицинское оборудование, рентгеновские услуги

Лазерные установки, медицинское оборудование, микроволновая техника, производство полупроводников

Радиолокационные системы, модуляторы напряжения, рентгеновские установки, медицинское оборудование

Производство конденсаторов, исследовательские лаборатории, микроволновая техника, рентгеновские установки

* Компания Maxwell находилась на стадии завершения разработок ВИП и объявила о предложении его на рынок следующей весной. Ниже указан его предполагаемый ценовой диапазон.

** Все цены указаны на модели ВИП, по своим характеристикам наиболее близко соответствующие базовой модели источника питания Wind Technology.



Продвижение

В случае окончательного решения о выходе на рынок высоковольтных источников питания компании требовалось разработать эффективную стратегию продвижения ее изделий на выбранный целевой рынок. Эта задача была весьма непростой для компании в силу следующих трех причин: скудная прибыль, отсутствие опытного маркетингового персонала, необходимость добиться роста доходности за счет продаж ВИП при минимальном росте издержек. Согласно принятой в компании практике, на маркетинговые цели расходовалось около 9—10% от объема продаж. Ниже перечислены наиболее приемлемые, с точки зрения компании, элементы стратегии продвижения.



1. Информационные материалы. Сообщать потенциальному потребителю о характеристиках ее источников питания должны были разнообразные информационные материалы — проспекты, брошюры и т.п. Эти материалы предполагалось использовать в рамках программы прямой почтовой рассылки или в ответ на непосредственные запросы потенциальных покупателей, для раздачи на торговых выставках и во время проведения торговых презентаций.

Поскольку ни один из сотрудников Wind Technology не обладал профессиональными навыками составителя рекламных объявлений, Анна и Кевин решили обратиться к услугам рекламного агентства для подготовки информационных материалов — как текста и общей концепции рекламных проспектов, так и необходимых фотографий и рисунков. Цена одного проспекта при заказе 5 тыс. экземпляров составляла 5,5 долл., включая 10%-ную комиссию рекламного агентства за оказанные услуги.



2. Связи с общественностью. Кевин и Анна хорошо понимали эффективность непрямой рекламы. Информационные сообщения о начале выпуска высоковольтных источников питания планировалось разместить в различных коммерческих изданиях, чья читательская аудитория отвечала характеристикам целевого рынка компании. В ответ на запросы заинтересовавшихся читателей компания планировала рассылать заранее подготовленные информационные материалы. Всецело полагаться на этот способ продвижения было неразумно — редакция журнала могла отказаться от публикации, сочтя материал не заслуживающим внимания читателей.

Затраты на этот способ продвижения включали расходы на подготовку пресс-релизов и их почтовую рассылку редакциям журналов, и ориентировочно составляли 500 долл.



3. Прямая почтовая рассылка. Кевин и Анна также оценивали перспективы программы прямой почтовой рассылки. Основные расходы, связанные с осуществлением этой программы, относились к покупке списка целевых адресатов. Стоимость подобного списка, как правило, составляла около 5 тыс. долл. — цена зависела от количества адресатов и качества содержащейся в списке информации. Помимо этого, затраты включали стоимость информационных материалов и их почтовой рассылки, что составляло порядка 7500 долл. на каждые 1500 адресатов.

  1. Торговые выставки. Ежегодно проводится несколько специализированных торговых выставок, в которых участвуют производители электронных компонентов. Участие в подобной выставке связано с затратами на изготовление выставочного стенда, аренду выставочной площади и оплату проезда и работы персонала, занятого в обслуживании стенда. Согласно расчетам Кевина и Анны, расходы на изготовление стенда, аренду площади и подготовку рекламных материалов составят около 50 тыс. долл., и еще 50 тыс. долл. пойдет на оплату работы персонала из пяти человек.

  2. Реклама в коммерческих изданиях. Руководство компании рассматривало возможность проведения рекламной кампании в специализированных печатных изданиях. Некоторые из этих изданий перечислены в табл. 3, где также приводятся данные в отношении их тиража, читательской аудитории и стоимости размещения рекламы.

  3. Прямые продажи.

а) Телемаркетинг (обслуживание входящих звонков). Компания также рассматривала возможность привлечения технически подготовленного торгового представителя, задача которого состояла бы в ответе на телефонные звонки потенциальных покупателей, заинтересовавшихся высоковольтными источниками питания благодаря программе почтовой рассылки или информационным и рекламным объявлениям в печатных изданиях. Помимо этого, в круг обязанностей представителя входил бы поиск потенциальных покупателей, рассылка информационных материалов и обслуживание заказчиков компании. Оплата услуг одного торгового представителя предполагалась на уровне 50 тыс. долл.

б) Организация региональных торговых представительств. Процедура заключения договора на поставку высоковольтных источников питания могла потребовать посещения торговыми представителями компании потенциального заказчика, в особенности в том случае, если компания решила бы заняться производством источников питания согласно спецификации заказчика. Кевин и Анна прекрасно понимали, что этот способ продвижения обладает наибольшим потенциалом прибыли, будучи, однако, связанным с наибольшими затратами. Организация торговых представительств предусматривала определение численности их персонала, их оптимального территориального размещения и т.п. Размер компенсации одного выездного торгового представителя, включая транспортные расходы и премиальные, по предварительной оценке составляла около 80 тыс. долл.


Таблица 3

Специализированные печатные издания


Наименование издания

Читательская аудитория и темы, освещаемые изданием

Стоимость одной цветной рекламной страницы, долл.

Тираж, тыс. экз.

Electrical Manufacturing

Покупатели и пользователи силовых установок, трансформаторов и прочей электротехнической продукции

4077

35168

Electronic Component News

Производители готового электронного оборудования. Материалы посвящены обзору компьютерных комплектующих, источникам питания, интегральным схемам и т.п.

6395

110151

Electronic manufacturing News

Производители готового электронного оборудования, производители электронных компонентов

5075

25000

Design News

Разработчики электронных компонентов

8120

170033

Weatherwise

Метеорологические службы

1040

10186



Решение

Сидя в своем кабинете, Кевин сопоставлял различные факты и цифры, сознавая, что необходимо в краткий срок принять окончательное решение. Он хорошо понимал, что прекращение производства радиолокационных станций и переход на выпуск высоковольтных источников питания — достаточно рискованный ход, однако не менее рискованным было бездействие в сложившейся ситуации. Он нисколько не сомневался, что, приступив к производству высоковольтных источников питания, компания найдет своих потребителей. Однако, помня о рекомендациях Анны, советовавшей сконцентрировать усилия компании на единственном рыночном сегменте, Кевин пытался определить этот оптимальный сегмент. В довершение всего, Кевин терзался сомнениями по поводу того, что если производство ВИП будет начато, их продвижение выльется компании в копеечку и, в конечном счете, еще усугубит ее финансовое положение. Он понимал, что новая продукция компании не может обойтись без стратегии продвижения, однако элементы этой стратегии следовало подобрать с особой тщательностью, памятуя о непростом финансовом положении компании.




Вопрос:

Помогите Кевину Кейджу и Анне выступить в качестве антикризисных управляющих и принять решение, касающееся продуктов и продвижения.


Кейс: Амфитрион: ваш проводник по Греции



Алкис С. Магдолинос (Alkis S. Magdolinos)

В конце октября 2000 года Константин Митсиу (Constantinos Mitsiou), владелец и менеджер группы компаний Greek Amphitrion, задался вопросом, сможет ли он орга­низовать специальный тур для тинэйджеров. Он имел в виду 14-дневную поездку, ко­торая охватила бы самые красивые места Греции, а также исторические и археологические достопримечательности. Он даже заключил предварительное соглашение с двумя профессорами, которые будут гидами и разработают план маршрута. И вдруг он начал сомневаться, сможет ли он воплотить свой замысел до конца.

Компания Amphitrion, которая была основана как туристическое агентство в 1957 году, сейчас была уже большим туристическим и судоходным предприятием. Глав­ный офис Amphitrion расположен на площади Конституции, в престижном деловом районе в центре Афин. Компания имеет филиалы в Токио, Вашингтоне и Торонто. Ее греческие офисы расположены в Афинах, Пирее и на Крите. Основными потребителями туристического услуг были администраторы и служащие фирм, которые делали свои заказы в филиалах компании там, где располагались и их собственные предприятия.

Эти же клиенты покупали семейные туры и экскурсии. В 2000 году большая часть клиентуры состояла из менеджеров среднего и высшего звена, частично их секретарей и ассистентов. Только 10% продаж приходилось на случайных клиентов, которые ненароком заглядывали в офисы Amphitrion.

Г-н Митсиу впервые начал обдумывать тур для подростков после встречи с другими агентами на Международной конференции, которая проходила в Милане в сентябре 1997 года. Там он познакомился с агентом из Рима, который и рассказал ему о том, что в прошлом сезоне каникул он удачно организовывал подобные туры. Сейчас он обдумывал проведение такого тура по Греции. Он сказал г-ну Митсиу, что подростки и их родители с нетерпением ожидают появления поездки такого типа, что позволит им отдыхать раздельно. Наилучшее время для проведения этой поездки — конец июля и начало августа, т.е. время школьных каникул. Родители примут эту идею, если агент гарантирует надлежащий контроль и уровень подго­товки гидов.

Когда г-н Митсиу вернулся в Афины, он поделился этим замыслом со своими друзьями Джоан и Георгом Ликидис (Joan and George Lykidis) и предложил им стать гидами тура. Г-н Ликидис был старшим преподавателем одной из наибольших афинских школ и профессором истории. Супруги Ликидис отнеслись к этой идее с энтузиазмом и с нетерпением ожидали начала работы.

Г-н Митсиу не знал, организовывал ли еще кто-то такие туры в Греции. Тем не менее он слышал, что несколько лет подряд профессор одной известной школы проводил туры по Европе для студентов частных учебных заведений. Это меро­приятие переросло в доходный летний бизнес. Г-н Митсиу также выяснил, что та­кие туры были очень популярны и билеты на них раскупались каждый год. Этот преподаватель не занимался специальной рекламой своих поездок. Основными участниками были его бывшие студенты, которые раньше сами ездили, а теперь от­правляли своих детей.

Свое турне г-н Митсиу собирался сконцентрировать на Греции, в частности на ее национальном колорите, а также основных исторических и архитектурных дос­топримечательностях всей страны. Интересно, что тематика этого тура была придумана г-ном Митсиу после того, как он прочел письма родителей и преподавателей в прессе. Они жаловались, что история Греции изучалась в школах исключительно теоретически. Из этих же писем г-н Митсиу понял, что студенты и родители хотят сами увидеть места, о которых они получали лишь сухую информацию на уроках истории. Родители явно хотели отправить своих детей в хорошо организованную поездку, которая позволила бы им увидеть все красоты природы, и где квалифици­рованный экскурсовод расскажет историю их происхождения.

Г-н Митсиу хорошо понимал, что подросткам не понравится, если маршрут будет предусматривать только посещения музеев, исторических и архитектурных достопримечательностей. Исходя из этого, он собирался предоставить им отличную возможность отдохнуть на морском побережье, побродить по небольшим городкам и деревням, повеселиться в тавернах и на дискотеках, насладиться танцами и развлечениями.

После длительного обдумывания он разработал следующий маршрут.

День 1 Отправление из Афин, посещение Фермопил, Темпи, горы Олимп,
ночевка в Салониках.

День 2 Утро свободно. В полдень посещение Эптапиргио, Старого Города,


собора Святого Димитрия, Международного ярмарочного центра,
вечер в дискоклубе, ночевка в Эптапиргио.

День 3 Отправление в Филиппи, посещение достопримечательностей в Кавале, ночевка на острове Тасос.

День 4 Отдых на Золотом Пляже в Макринаммосе, посещение Некрополя, возвращение в Кавалу, ночевка.

День 5 Отправление в Полигирос, затем в район Агион Орос, купание на


побережье Халкидики, дискотека и ночевка в Салониках.

День 6 Поездка в Пеллу, Вергина, посещение могилы Филиппа, отправле­ние к Гревену, ночевка в Метсово.

День 7 Переезд в Иоанину, посещение монастыря Веллы, острова Али-
Паши на озере Иоанина, старого города, ночевка.
День 8 Отправление в Мессолонги с посещением Додони, Арты, Агринио,
осмотр достопримечательностей, отдых в лагуне Аэтоликон, рыбалка
в прудах на Толи, ночевка в Мессолонги.

День 9 Отъезд в Патрас, осмотр достопримечательностей, поездка в Кулини, купание, ночевка.

День 10 Поездка в Олимпию, посещение археологических раскопок, ночевка в Витине.

День 11 Отъезд в Триполи, Спарта, посещение музея, экскурсия в Мистрас, Гитио, посещение пещер в Диросе, купание на пляже в Геролимене, ночевка в Аэрополисе.

День 12 Отъезд в Каламату, Пилос, Метони, купание, возвращение в Каламату, после обеда свободное время, дискотека, ночевка.

День 13 Отъезд в Триполи, Нафплио, Толо, купание, далее Тиринс, Аргос, Микены, Немея, ночевка в Коринфе.

День 14 Древний Коринф, Сикион, Киато, купание на пляже в Неранза, возвращение в Афины.

Г-н Митсиу знал, что от подобных туров могут отказаться в последний момент, следовательно придется возвращать деньги. Если это произойдет, то все расходы на продвижение этого тура превратятся в убытки на сумму 266 тысяч греческих драхм. Кроме того, определенные суммы выплачивались наперед за два месяца для брони­рования хороших комнат, особенно в городах с одной гостиницей, и потеря этих денег будет весьма ощутимой, если тур сорвется у нескольких участников. По рас­четам г-на Митсиу, реклама и другие расходы принесут убытков на миллион драхм, если будет отменена вся поездка.

Тур рассчитан на 40 участников, и его общая себестоимость составила 2,26 миллиона драхм. Г-н Митсиу ожидает получить 7% прибыли. Если в группе будет больше людей, то прибыль будет выше, но Георг Ликидис сомневался, можно ли установить надлежащий контроль более чем за 40 тинэйджерами.

Все очень хотели, чтобы поездку не отменили в первый же год, когда ее разрек­ламировали. Рассказы участников стали бы наилучшими рекомендациями для при­влечения новых путешественников, особенно друзей и близких. Поэтому г-н Мит­сиу решил, что поездка состоится, даже если будет только 20 желающих, несмотря на возможные убытки. Он рассчитывал повысить стоимость тура для 20-ти участ­ников и, таким образом, покрыть свои расходы. Однако он не учел, что в первый год цена не может превышать 80450 драхм за путевку. Раньше он организовывал туры через субагентов, которые работали за 5% комиссионных. В этом же проекте его прибыль была очень ограниченной, и он не мог их использовать.

Закончив разрабатывать план тура, г-н Митсиу встретил друга, известного юри­ста, у которого было двое сыновей-подростков. Юрист сказал, что он никогда не отпустил бы сына в подобное путешествие, и добавил, что в таких поездках за под­ростками плохо следят. В любом случае, тинэйджеры не интересуются историей, что бы там ни писали газеты по этому поводу. Он предпочитал дать своим мальчи­кам деньги и пару билетов, разрешив им путешествовать, пока у них не закончатся деньги. В этом возрасте гиды не имеют никакого значения, лучше предоставить подросткам возможность доказать, что они ответственные люди и могут путешествовать самостоятельно. Поскольку г-н Митсиу всегда доверял мнению своего друга, он начал пересматривать свой тур и думать, как можно сделать эту поездку более привлекательной.

Вопросы:

1. Инвестировали бы вы деньги в этот проект?



2. Что бы надо было сделать, чтобы этот проект был инвестиционно привлекательным? Предложите свой подход для Amphitrion Group?
Упражнение: Анализ издержек

Таблица. Среднегодовые показатели деятельности British Airways и затраты на одного пассажира, 1986 г. (фрагмент кейса «Ryanair»)




Британские фунты

Ирландские фунты

Процент годового дохода

Загруженность самолетов, %

67







Годовая выручка

151.3

166.5

100.0 %

Операционные затраты, в том числе:










Зарплата

32,4

35,7

21,4

Амортизация

7,8

8,6

5,1

Топливо

28,9

31,8

19,1

Инженерные и другие технические затраты

8,9

9,8

5,9

Продажи

16,4

18,0

10,8

Обслуживание лизинга

3,1

3,4

2,0

Оплата за посадку и маршруты

10,6

11,7

7,0

Багаж и еда

15,1

16.6

10,0

Приборы, наземное оборудование и пр.

17,7

19,5

11,7

Итого операционные затраты

140,9

155,1

93,1

Прибыль


10,4

11,4

6,9



1


Москва – Пермь, 2012



Смотрите также:
М. М. Колонтай, тьютор cim (Королевского института маркетинга, Великобритания), канд экон наук Кейс: wind technology
279.15kb.
1 стр.
Агентство по образованию
4290.75kb.
20 стр.
Госстрой СССР
1672.08kb.
25 стр.
Маркетинг: кросс-культурные проблемы и возможности 1
194.77kb.
1 стр.
Отчет „ сводный III и IV периодический национальный доклад
3855.1kb.
22 стр.
Ю. В. Малевич канд экон наук, доц
116.45kb.
1 стр.
Приводы пневматические тормозных систем автотранспортных средств общие технические требования
180.91kb.
1 стр.
Строительные нормы и правила отопление, вентиляция и кондиционирование
3956.55kb.
23 стр.
Инновационный менеджмент
733.29kb.
5 стр.
Государственный строительный комитет СССР главное управление геодезии и картографии при совете министров СССР
4025.07kb.
30 стр.
Выборгский филиал
136.91kb.
1 стр.
Положение о главном инженере
82.79kb.
1 стр.