Главная
страница 1
В.М. Тарасов

Д.К. Шигапова


ОПЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ В СИСТЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Опцион от лат. Optio – выбор, желание, усмотрение. Понятие впервые появилось в Америке в 70-х годах XX века. Участие работников в собственности компании использовалось для повышения эффективности бизнеса. Опцион – признанный в международной практике метод объединения интересов владельцев и наемных менеджеров. Опционные программы были поддержаны государством, которое предоставляло налоговые льготы предприятиям, внедрявшим подобные программы.

Опционы считаются одним из самых действенных инструментов долгосрочной мотивации персонала. Их суть в том, что за определенные заслуги менеджер получает право через несколько лет приобрести акции своей компании по фиксированной цене либо получить деньгами возникшую за эти годы курсовую разницу. Таким образом, размер вознаграждения связывается с ростом капитализации компании. Мотивационный механизм опциона основан на длительном ожидании менеджером награды. Каждый опцион имеет vesting period – время от его получения до момента реализации. Таким образом, менеджер, получивши опцион, материально не заинтересован менять место работы.

Практически схема получения опциона выглядит следующим образом. Компания резервирует определенную часть акций, определяет круг ключевых менеджеров, которые через несколько лет (2-7) смогут получить ценные бумаги в свое распоряжение. Правда, по цене, зафиксированной на основе трехстороннего договора между работником, работодателем и биржевым брокером, в котором описаны условия получения опциона и ограничения права собственности. Если сотрудник увольняется до срока истечения срока соглашения, то, как правило, он теряет право на опцион. Многочисленные вариации подобных программ связаны с дополнительными условиями, которые могут повлиять на надбавку или скидку относительно опционного курса, чтобы мотивировать менеджеров на рост стоимости компании выше отраслевого или рыночного индексов.

В этой связи следует отметить основную проблему опционов. Традиционное стимулирование предполагает получение вознаграждения персонала за экономические результаты деятельности организации и оно связано с динамикой товарного рынка. В случае опционов доход зависим от коньюнктуры, складывающейся на рынке ценных бумаг, т.е. финансовом рынке. Попытка соединить финансовую логику с интересами наемных работников формирует модель финансового участия. Мы являемся свидетелями биржевой социализации вознаграждения за труд. Подобная практика получает развитие в условиях длительного периода роста конъюнктуры биржевого цикла. Биржевой кризис будет способствовать частичному восстановлению в этой сфере традиционных механизмов. Таким образом, внутренняя нестабильность присущая финансовой сфере, переносится в сферу реальной экономики.

Кроме того, опционные программы, как любой сложный механизм стимулирования работников имеет свои плюсы и минусы, которые в целом можно свести к следующим аргументам.

В качестве «за» можно отметить:



  • Ориентацию на долгосрочные эффекты (баланс интересов со стратегическими инвесторами);

  • Возможность сократить текущие денежные выплаты (экономичность);

  • Сокращение налоговых платежей;

  • Создание эффекта удержания топ менеджеров

Аргументами «против» можно считать:

  • Риск неполучения выгоды участниками при высокой амплитуде колебания рынка акций или низкой ликвидности;

  • Нарушение принципа стимулирования при рыночной неэффективности;

  • Возможность размывания структуры капитала и потери контроля;

  • Возможность снижения доли свободно обращаемых акций (free float);

  • Затратность как по введению программ, так и по мониторингу и реализации (при выкупе акций на рынке);

  • Слабое законодательное регулирование и незащищенность участников.

Опционные программы реализуются в двух вариантах – реальном и фантомном. В первом случае сотрудник получает возможность продать предоставленные ему реальные акции через определенное время по рыночной цене (ликвидность). В фантомном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное к курсовой стоимости бумаг, т.е. фактически разницу между ценой на момент предоставления опциона и ценой на момент его реализации. Преимущество такой системы заключается в отсутствии прохождения процедур дополнительного выпуска акций или их скупки на рынке.

Причины появления опционных программ в России можно определить следующие. Во-первых, рост IPO-компаний, которые становясь публичными, нуждаются в том, чтобы менеджмент работал на повышении их капитализации. Во-вторых, обострение конкуренции на рынке труда топ-менеджмента в период экономического роста. В-третьих, опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются «теневые акции» (shadow stock), т.е. обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона. При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров.

В России реализовывались различные схемы опционных программ, которые можем рассмотреть на примере нефтедобывающих компаний.

В апреле 2003 года ОАО «ЛУКОЙЛ» одобрил программу акционирования сотрудников. На рынке было выкуплено 10,9 млн. акций (1,3% уставного капитала). Предполагалось, что в конце 2006 года менеджеры смогут выкупить акции по средневзвешенной цене за 1 квартал 2003 года в РТС. Второй этап данной программы, рассчитанный на 3 года, начался после того, как стратегический партнер ЛУКОЙЛа ConocoPhillips довел свою долю в уставном капитале российской компании до 20%. Сообщалось также, что ЛУКОЙЛ в 2006-2008гг. направит на выкуп своих акций, свободно обращающихся на рынке, 3 млрд долл. При капитализации в $66.8 млрд на начало 2007 года компания может выкупить около 4.5%.

В 2006 году, “Сургутнефтегаз” скупил на рынке более 0,5% своих акций, потратив более $250 млн. Программа рассчитана на два года и всего планируется выкупить порядка 5% акций

Капитализация “Сургутнефтегаз” в РТС в 2006 году составила $53,6 млрд. Исходя из этой цены, компания потратила на скупку своих акций $268-375 млн.

Для реализации опционной программы “Сургутнефтегаз” создал управляющую компанию, на баланс которой и заводятся акции. Преимущество такой схемы в том, что предназначенные для сотрудников акции отражаются в балансе компании-работодателя как средства, переданные в доверительное управление, при этом у нее не возникает обязательств продать бумаги в течение года. Казначейские же акции по закону об акционерных обществах не имеют голоса, не учитываются при подсчете голосов, по ним не начисляются дивиденды, и они могут находиться на балансе компании не больше года, а затем должны быть погашены или проданы.

Если бы “Сургутнефтегаз” скупил акции на свой баланс, у него был бы только год, чтобы реализовать опционы, а это слишком короткий срок для опционной программы. Участие в опционной программе внешнего игрока, а не собственного казначейства выгодно и сотрудникам, поскольку это дает им определенную защиту от того, что работодатель “передумает”.

Иногда эмитент проводит дополнительную эмиссию акций, составляющих основу опционной программы. Такая схема была реализована НК «Татнефть». Опцион на покупку акций был обнародован 6 ноября 2002г. Все опционы могли быть реализованы через 270 дней с даты предоставления и срок их реализации истекал через 365 дней с даты предоставления. Опционная программа подразумевала выпуск ADR на 9,3 млн. акций НК (0,5% УК) по цене $0,302, в два раза ниже текущей рыночной стоимости ($0,65). Эмиссия осуществлялась для менеджмента компании и фактически уже содержала в себе премиальное вознаграждение. Доход менеджеров компании от опционной программы составил $4,6 млн. Однако этот способ пользуется меньшей популярностью, так как при нем размывается доля акционеров, что вызывает их естественное недовольство. После реализации этой операции убытки для «Татнефти» составили 155 млн. рублей. Тогда акционеры заявили, что эта операция противоречит самой идее системы поощрения: менеджеры должны быть заинтересованы в росте стоимости акций, а не получать их практически бесплатно.

С особой проблемой столкнулась государственная корпорация «Ростехнология», которая хотела получить контроль над АО «КАМАЗ». Сложность ситуации состоит в том, что 44,4% акций КАМАЗа, принадлежат компании «Тройка диалог» и включают в себя опцион менеджмента. Вопрос состоит в том, получит ли менеджмент деньги с этой сделки, если она состоится.



Зарубежный опыт свидетельствует о том, что в настоящее время использование таких схем характерно в основном только для США. В 1997 году опционами выплачивались 10% зарплаты топ-менеджеров Великобритании, в то время как за океаном – 42%. Более того, количество английских компаний, предлагающих сотрудникам опционные схемы, постепенно снижается. Вместе с тем, ряд корпоративных скандалов в США, связанных с опционными программами, крайне негативно сказался на имидже опционных схем. Пик конфликтов пришелся на 2001-2002 годы. Интересы акционеров компаний высокотехнологичного сектора и их высшего менеджмента, получавшего прибыль от исполнения опционов, перестали совпадать. Стали распространяться злоупотребления, связанные с искажением отчетности, исполнением опционов с получением неприлично крупных вознаграждений, которые не отвечали результатам деятельности компаний. В результате последние три года в мире заметно меньше компаний, использующих опционные программы для поощрения менеджмента. В США и Западной Европе наблюдается отчетливая тенденция ухода от программ премирования сотрудников, основанных на опционах, в сторону программ, основанных на бесплатном предоставлении сотрудникам компаний акций, права распоряжатся которыми временно ограничены. Частично это объясняется утратой опционными программами их преимуществ по отношению к программам предоставления акций: с 2004 года компании США и других стран должны относить на расходы оценочную стоимость опционов в момент их предоставления, таким образом, ухудшая свои финансовые показатели.


Смотрите также:
Д. К. Шигапова опционные программы в системе стимулирования персонала
63.57kb.
1 стр.
Введено в действие приказом от 01 сентября 2011 года №348/2
747.65kb.
5 стр.
Нетрадиционные способы стимулирования работы
191.68kb.
1 стр.
Р. А. Шигапова «Оценивание проницаемости трещины гидроразрыва» Поставленная в работе цель исследование
29.47kb.
1 стр.
Опционные программы как фактор мотивации топ-менеджмента компании
61.45kb.
1 стр.
Теоретические основы оценки персонала организации Системы, методы и методики оценки персонала 8
712.88kb.
3 стр.
Рабочая группа II
206.92kb.
1 стр.
Психология управления Психологические особенности управления персоналом 1 Методы отбора и набора персонала
2181.32kb.
17 стр.
Лекциям №№4, 5, 6 Основные цели подбора, расстановки и оценки персонала
34.63kb.
1 стр.
Ответы на вопросы к Мэру города Ростова-на-Дону М. А. Чернышеву на встрече с профсоюзным активом Федерации профсоюзов
188.76kb.
1 стр.
Статистика в системе образовательного мониторинга
263.2kb.
1 стр.
Программа «Сообщество»
31.83kb.
1 стр.